Матричные структуры в управлении современными компаниями

 Менеджмент: конспект лекций

Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия. Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет. Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта

 Совершенствование организационной структуры управления предприятием

К такому типу относится матричная структура (приложение 5) это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно- целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: - подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; - определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; - организация специальной службы управления программой. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

 Частная система социального обеспечения

Структура поступлений КУПФ (Компаний управления пенсионными фондами) _ + _Тенденции развития пенсионного фонда_ _ 1. Динамика пенсионного фонда 2. Перспективы пенсионного фонда 3. Вложения средств пенсионного фонда 4. Рентабельность пенсионного фонда и лицевых счетов _ + _Пользователи новой системы страхования_ _ 1. Современное состояние 2. Перспективы _ + _Пенсии, выплачиваемые по новой системе_ _ 1. Современное состояние 2. Перспективы пенсионного обслуживания по новой системе 3. Перспективы на 2000 год _ + _Выводы_ _Глава 3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТАРОЙ И НОВОЙ СИСТЕМ ПЕНСИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ _ + _Право выбора у застрахованных_ + _Охват населения пенсионной системой_ + _Затраты застрахованных_ + _Льготы, предоставляемые обеими системами_ _ 1. Виды льгот 2. Сравнение фактических размеров пенсий в обеих системах 3. Сравнение расчетных размеров пенсий в обеих системах 4. Досрочный выход на пенсию _ + _Потери вкладчиков при старой пенсионной системе_ _ 1. Общие положения 2. Пенсии, которые могли бы получать вкладчики старой системы, если бы их взносы капитализировались 3

 Маркетинг в управлении

В компаниях с такими насквозь бюрократизированными линейно-функциональными организационными структурами управления обычно выделялись четыре основные сферы деятельности: инженерные разработки, производство, сбыт и финансы. Подобное разделение функций управления как нельзя лучше соответствовало задачам, которые предстояло решать компаниям в индустриальную эру: разработать продукт, изготовить его и продать с прибылью. Когда же возникала проблема, для решения которой требовались усилия работников из двух функциональных сфер, вмешивался и без того перегруженный текучкой главный управляющий. По мере того как жизненный цикл продукции и видов услуг становился все короче и короче в современных условиях необычайно кипучей жизни на рынке, линейно-функциональные организационные структуры управления в компаниях должны были становиться все более и более гибкими и динамичными, чем это позволяло сделать функциональное разделение труда в сфере управления. Собственно, сам маркетинг родился как своего рода разрыв в этом строгом разграничении функций управления между узкими специалистами. Некоторые компании, вроде IBM, начали замечать, что персонал их сбытовых подразделений более ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения - на чисто технические вопросы при создании изделий.

 Великие аферы XX века. Том 2

Мы просто обладаем самой утонченной структурой в современном американском бизнесе» написал Кеннет Лей в письме, отправленном одному из сотрудников Энрона 14 августа 2001 года. За две с половиной недели до объявления результатов чудовищного квартального отчета Лей приободрил сотрудников на внутреннем онлайн форуме: «Наш третий квартал выглядит потрясающе. Мы выполним ожидания рынка. В нашем бизнесе продолжается большой подъем и мы имеем все основания добиться еще лучших показателей в четверном квартале». Так говорил искренний председатель правления Энрона. Говорил и продавал свои акции. Говорил и продавал. Но это случится не скоро аж через 15 лет. Ну а пока что мы не будем все мазать одной краской: Кен Лей харизматическая личность, настоящий отец-благодетель Хьюстона всегда исповедовал так называемый hands-on approach в бизнесе, столь милый сердцу российского предпринимателя. При этом подходе руководитель постоянно занимается собственноручным управлением компании, находясь накоротке со всеми руководителями не только среднего, но и низшего звена

 Управление на фирме IBM

Руководители научных лабораторий, входящих в отделения фирмы, имеют двойное (матричное) подчинение: по вертикали - вице-президент по НИОКР (функциональное), по горизонтали - руководству отделения фирмы (проектное). При матричной структуре управления НИОКР руководитель проекта избавлен от необходимости контролировать все вовлекаемые в проект материально-технические и кадровые ресурсы. Также матричная структура позволяет свести к минимуму дублирование в кадровом составе научно-исследовательского персонала. Но есть и некоторые недостатки: отсутствие у руководителя проекта возможности выбора исполнителей и ограниченные полномочия по отношению к персоналу. Для их преодоления руководители фирмы давно используют практику формирования временных проектных групп, призванных комплексно решать конкретные проблемы. Для преодоления информационных барьеров и осуществления более современных разработок по инициативе лаборатории и завода-изготовителя был создан координационный орган, призванный обеспечить при создании новой продукции единый концептуальный подход.

 Организационные структуры предприятий

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы. В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским. Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления.

 Основы планирования и управления программами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР. Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем. При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления ). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений. Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР . Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

 Реорганизация системы управления Нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка

Это требует организационного упорядочивания структур управления, когда функциональные действия вне продуктовых групп и направлений деятельности переносятся в обеспечивающие подразделения. Все это служит основанием для выбора матричной структуры управления в форме конгломератов. 5. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом выступает реинжиниринг бизнес-процессов на базе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации станет: формирование образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации формализуется универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе.

 Управление маркетингом фирмы

Например, компания «Форд» реорганизует свою деятельность, создавая «переходную» матричную структуру управления (проект 2000 года), которая, по расчетам, позволить снизить производственные расходы на 2 – 3 миллиардов долларов в год. Многие автомобильные компании, включая «Форд», создают «буферные» структуры, принимающие на себя удары рыночной стихии и одновременно являющиеся гибкими инновационными центрами, позволяющими адаптировать производство к меняющимся требованиям рынка. Главная их задача – обеспечение ритмичности, стабильности, целенаправленности работы производственных подразделений и, следовательно, способствование реализации их конкурентных преимуществ. «Буферные» структуры создаются путем выделения из традиционных линейно – функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, сбыта, рекламы, гарантийного обслуживания (а иногда и материально – технического снабжения) в самостоятельную функциональную группу, первому должностному лицу или его заместителю и ответственную за своевременную и адекватную реакцию на рыночные изменения и действия конкурентов.

 Управление персоналом банка "Ренессанс Кредит"

Для Группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления (смотри рис. 2) – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников). Более того, можно смело утверждать, что в «Ренессанс Капитал» используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения. «Ренессанс Капитал» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы. Внутри каждого Дивизиона действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

 Управление потенциалом современного предприятия

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долгосрочных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированную учебу персонала, в проведение НДДКР, а также инвестиций в маркетинг. 2. Современный подход к управлению предприятием Управление организацией, фирмой, производством в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. При всём многообразии управленческой деятельности можно выделить четыре взаимосвязанных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами – коммуникацией (общение, обмен информации) и принятием решений. Рассмотрим классические модели управления, разработанные и признанные теоретиками и практиками менеджмента на сегодняшний день. Теория общих систем. Термин Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Ф и С, 2000 г. ПРИЛОЖЕНИЕ Рис. 1. Пример линейной организационной структуры управления Приложение Рис. 2. Пример функциональной организационной структуры управления ПРИЛОЖЕНИЕ Рис. 3. Пример построения линейно-функциональной (штабной) организационной структуры управления Приложение рмках программно-целевой структуры о горизон­тали) организуется управление программами (проектами, темами). Рис. 4. Пример матричной структуры управления

 Этапы эволюции и развития организационных структур управления

По мнению многих исследователей в области теории управления можно сформулировать так называемое «правило 100». Практически во всех крупных корпорациях центральный аппарат состоит максимум из 100 человек: «Emerso Elec ric» имеет более 54 тыс. занятых – менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации; «Da a» – 35 тыс. чел., ее центральный аппарат составляет 100 человек (в 1970 г. – 500 чел.); «Shla berger», занимающаяся нефтяным бизнесом и представляющая собой настоящую мировую империю, управляется аппаратом, состоящим из 20 человек. Численность центрального органа управления крупными компаниями очень невелика. Роль штаб-квартир корпораций сводится в основном к стратегическому планированию и анализу основных финансовых показателей деятельности ее структурных подразделений. Функции снабжения, управления персоналам и оперативного планирования подверглись децентрализации и передавались автономным отделениям. 3. Современный этап развития организационных структур управления Современный этап конец XX – начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы.

 Билеты по менеджменту за 1 семестр 2-го курса (2003г.)

Вопросы к экзамену по дисциплине «Менеджмент». 1. Понятие менеджмента, организация, сущность деятельности менеджера. 2. Понятие системы управления, субъект, объект управления, коммуникационные связи. 3. Внутренняя среда организации; факторы, относящиеся к внутренней среде. 4. Внешняя среда; факторы, относящиеся к внешней среде. 5. Характеристика общих и специфических функций менеджмента. 6. Школа научного управления. 7. Классическая школа. 8. Школа человеческих отношений. 9. Современные концепции менеджмента. 10. Характеристика линейной структуры управления. 11. Характеристика функциональной структуры управления. 12. Характеристика линейно-штабной структуры управления. 13. Характеристика матричной структуры управления. 14. Определение понятий: полномочия, ответственность, делегирование. 15. Понятие делегирования. Цель и ошибки делегирования. 16. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования. 17. Миссия организации: понятие содержание и значение для организации. 18. Цели организации, требования.

 Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия

Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Рис. 3. Схема матричной структуры управления ООО «.» На основании вышеизложенного, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «.» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового). Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры управления ООО «.» является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

 Организационные структуры

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В- четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. - 9 - Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. 2.6 К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению.

 Управление маркетинговой деятельностью в современных рыночных условиях

В компаниях с такими насквозь бюрократизированными линейно-функциональными организационными структурами управления обычно выделялись четыре основные сферы деятельности: инженерные разработки, производство, сбыт и финансы. Подобное разделение функций управления как нельзя лучше соответствовало задачам, которые предстояло решать компаниям в индустриальную эру: разработать продукт, изготовить его и продать с прибылью. Когда же возникала проблема, для решения которой требовались усилия работников из двух функциональных сфер, вмешивался и без того перегруженный текучкой главный управляющий. По мере того как жизненный цикл продукции и видов услуг становился все короче и короче в современных условиях необычайно кипучей жизни на рынке, линейно-функциональные организационные структуры управления в компаниях должны были становиться все более и более гибкими и динамичными, чем это позволяло сделать функциональное разделение труда в сфере управления. Собственно, сам маркетинг родился как своего рода разрыв в этом строгом разграничении функций управления между узкими специалистами. Некоторые компании, вроде IBM, начали замечать, что персонал их сбытовых подразделений более ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения - на чисто технические вопросы при создании изделий.

 Экзаменационные билеты по углубленному курсу экономики за весенний семестр 2001 года

УГЛУБЛЕННЫЙ КУРС Билет № 2726. Варианты организации управления в зависимости от сущности объекта управления промышленным производством. 196. Состав показателей использования оборотных средств. 197. Почему необходимо учитывать разновременность затрат в экономических расчетах? 198. Понятие о бестарифной и комиссионной системах оплаты труда. 199. Группы активов предприятия по степени ликвидности. Зав. кафедрой Экзаменационный билет по предмету ЭКОНОМИКА. УГЛУБЛЕННЫЙ КУРС Билет № 2827. Понятие о матричной структуре управления. 200. Нормативы оборотных средств и их расчет. 201. Сущность понятия о сравнительной экономической эффективности капитальных вложений. 202. Современные способы усиления мотивации труда работников. 203. Состав критериев оценки финансового состояния предприятия и их основное назначение. Зав. кафедрой Экзаменационный билет по предмету ЭКОНОМИКА. УГЛУБЛЕННЫЙ КУРС Билет № 2928. Понятие об общей и производственной структуре предприятия, определяющие ее факторы. 204. Сущность и состав оборотных средств, понятие об их структуре. 205. Классификация цен по характеру обслуживаемого или хозяйственного оборота. 206. Факторы, влияющие на уровень заработной платы на предприятии. 207. Направления использования чистой прибыли и их характеристика. Зав. кафедрой Экзаменационный билет по предмету ЭКОНОМИКА.