Процесс принятия управленческого решения

 Налоговый менеджмент

Для субъектов налогового менеджмента рыночная среда предполагает: Pформирование целей развития в зависимости от состояния экономики, потребления и рынка; Pориентацию на спрос потребителей и потребности рынка; Pхозяйственно-финансовую самостоятельность и ответственность за принятие решений; Pэффективность деятельности, связанной с управлением налогами (обеспечение максимального результата при минимальных налоговых расходах). Таким образом, налоговый менеджмент в условиях функционирования государства и предприятий в рыночной среде следует рассматривать двояко: 1)Pкак процесс принятия управленческого решения; 2)Pкак систему управления. Налоговый менеджмент как процесс принятия решения. Чаще всего, ситуации, возникающие у органов государственной власти и на предприятиях, связанные с движением налоговых потоков и управлением налоговым процессом, требуют принятия соответствующих налоговых решений. Управленческое решение предполагает определение цели, задач и программы действий, или их корректировку. При принятии решений важно учитывать изменение и реакцию внешней среды (для государства поведение налогоплательщиков и предложение ими объектов налогообложения; для предприятий-налогоплательщиков изменение налогового законодательства и спроса на налоги)

 Проблема применения моделей устойчивого развития на региональном уровне

Разумеется, такую работу нельзя вести без участия и поддержки федеральных государственных органов, однако принцип использования «региональных полигонов» для перехода всей страны на путь устойчивого развития представляется оптимальным. Поскольку проблема имеет комплексный характер, ее решение применительно к России требует создания комплексных научно-практических региональных программ, в которых обязательно должна учитываться как логика общемирового развития, так и логика истории само страны и ее социокультурная определенность (региональную специфику можно теоретически зафиксировать только в таком контексте). Такие программы должны включать в себя фундаментальные и прикладные исследования, проективные разработки, в том числе в области «социальной инженерии», и механизм оценки и использования научных разработок в процессе принятия управленческих решений на уровне федеральных и региональных государственных органов, а также на уровне местного самоуправления и в деятельности неправительственных организаций.  При таком подходе  В.П. Фофанов предлагает выделять следующие взаимодополняющие фазы деятельности по реализации принципов устойчивого развития на региональном уровне.

 Кредитная политика банков: цели, элементы и особенности формирования (на примере коммерческого банка)

В мировой практике с этой целью используется «золотое правило экономики предприятия», в соответствии с которым рассматриваются следующие величины: Тбп темпы роста балансовой прибыли; Тр темпы роста объема реализации; Тк темпы роста суммы активов (основного и оборотного капитала) предприятия. Оптимальным является следующее соотношение указанных величин: Тбп > тр > тк > 100P%. Более высокие темпы роста прибыли по сравнению с темпами роста объема реализации свидетельствуют об относительном снижении издержек производства, что отражает повышение экономической эффективности предприятия. Более высокие темпы роста объема реализации по сравнению с темпами роста активов предприятия (основного и оборотного капитала) свидетельствуют о повышении эффективности использования ресурсов предприятия. Соблюдение «золотого правила» означает, что экономический потенциал предприятия возрастает по сравнению с предыдущим периодом. В процессе принятия управленческого решения о выдаче кредита используется ряд классификационных моделей, отделяющих фирмы-банкроты от устойчивых заемщиков и прогнозирующих возможное банкротство фирмы-заемщика

 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ ОМОН И ВНУТРЕННИХ ВОЙСКАХ МВД РОССИИ (низшие структурные подразделения: отделение, взвод)

Для мирного времени штатную структуру целесообразно сохранять. Заблуждение о том, что можно победить «шапкозакидательством», то есть бездумным применением подразделений, необоснованным ни какими расчетами, постепенно проходит и осознается обида за свою беспомощность в,казалосьбы,беспроигрышных ситуациях. Это вынуждает вновь и вновь возвращаться к основным положениям военной кибернетики, рассматривать любую ситуацию с позиций системного подхода и последовательно учитывать реальные боевые возможности перед и в процессе принятия управленческих решений. В данном исследовании в главах 1, 2, 3 построены информационные математические модели управления отделением и взводом в бою. При моделировании во внимание принимались следующие основные принципы моделирования: Первый – оценка степени неопределенности проблемы, уровней знания и незнания. Второй – систематизация неопределенности, выявление связи между неопределенностями с тем, чтобы исключить возможные противоречия в модели. Третий – приведение всех неопределенностей к минимальному числу единых категорий неопределенности, главных для проблемы.

 Делопроизводство компании

В целом указания составляются и оформляются аналогично приказам, но ключевыми словами в тексте, разделяющими констатирующую и распорядительные части являются «ОБЯЗЫВАЮ» или «ПРЕДЛАГАЮ», в зависимости от содержания указания. Если указания рассылаются в подведомственные организации с целью доведения до них норм общего характера или иных сведений, то указывается адресат или оформляется список рассылки документа. Образец оформления указания приведен в приложении 22, 23. 2.4.3. Информационно-справочные документы Процесс принятия управленческих решений основан на сборе и обработке объективной и достоверной информации о фактическом состоянии дел в системе управления. Эта информация содержится в информационно-справочных документах, обеспечивающих руководство организации информацией фактическом положении дел в системе управления и деятельности организации. Информационно-справочные документы выполняют служебную роль по отношению к организационно-правовым и распорядительным документам и не содержат поручений. Организационно-справочные документы не содержат поручений, как распорядительные документы, не обязывают выполнять поручения, а сообщают сведения, побуждающие принимать определенные управленческие решения и позволяющие выбрать тот или иной способ управленческого воздействия

 Коммуникации в организации

Этот феномен прямо влияет на процесс принятия управленческих решений. Необходимо помнить, что человек далеко не рациональное и разумное логически мыслящее существо. Человек в большей мере существо алогичное, эмоциональное и иррациональное. Т.е. в психике человека широко представлено неосознаваемое (90-95%), эмоционально-интуитивное начало. Поэтому логический, рассудочный самоанализ никогда не бывает вполне адекватным. Чем более адекватно удается человеку оценить свои возможности, систему ценностей, предпочтений, отношений, тем более эффективным будет управляющее воздействие которое он оказывает или воспринимает. Специалисту в сфере управления необходимо формировать ситуацию управления, в которой самооценка подчиненных будет объективизироваться, приближаясь к уровню адекватности.4) Закон искажения информации. Любая информация, функционируя в системе управления имеет тенденцию искажения. Это заметно и при движении информации "сверху-вниз", и при движении ее "снизу-вверх". Изменяются смыслы, значения, образы, понятия.

 Анализ финансового состояния предприятия индустрии гостеприимства

Наиболее целесообразным является выделение процедур экспресс-анализа и углубленного анализа финансового состояния. Финансовый анализ дает возможность оценить: - имущественное состояние предприятия; - степень предпринимательского риска; - достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций; - потребность в дополнительных источниках финансирования; - способность к наращиванию капитала; - рациональность привлечения заемных средств; - обоснованность политики распределения и использования прибыли. Основу информационного обеспечения анализа финансового состояния должна составить бухгалтерская отчетность, которая является единой для организации всех отраслей и форм собственности. Результаты финансового анализа позволяют выявить уязвимые места, требующие особого внимания, и разработать мероприятия по их ликвидации. Все это лишний раз свидетельствует о том, что финансовый анализ в современных условиях становится элементом управления, инструментом оценки надежности потенциального партнера. Необходимость сочетания формализованных и неформализованных процедур в процессе принятия управленческих решений накладывает отпечаток, как на порядок подготовки документов, так и на последовательность процедур анализа финансового состояния.

 Разработка системы управления акционерным обществом /АОА "Контур"/

Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

 Организационные структуры управления

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

 Лидерство

Используют идеи подчиненных. 3 Консультативно-дем Руководители оказывают определенное доверие ократический подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. 4 Основанный на Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, участии выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко. 2. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА ГРИД» Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены различные способы реализации полномочий руководителем (рисунок 5). Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл – низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или другого измерения.

 Закон информированности-упорядоченности

Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность. Руководитель, используя характеристики информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность), имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации. Заключение. Действительно, информация является очень важным ресурсом в управленческой деятельности на любом уровне управления (федеральный или уровень мелкой организации). Важным умением руководителя помимо всего прочего является его умение грамотно и рационально распоряжаться имеющейся у него информацией, а также важно знать и уметь отбирать только нужную информацию для анализа и использования в процессе принятия управленческого решения. Именно в законе информированности-упорядоченности и говорится о принципах правильной работы с информацией в рамках управленческой деятельности. Важно, чтобы знанием этих основных принципов обладал не какой- то один субъект управления, а желательно, что все субъекты (и объекты) управления грамотно строили свою работу с информацией.

 Сущность и методы принятия управленческих решений

К внутренним факторам, в наибольшей мере в зависящим от самого предприятия относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать к ней относят состояние экономики страны, уровень научно технического и социального развития, социо-культурную и политическую обстановку и т.п. Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

 Основные этапы разработки стратегии

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: - выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; - определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; - выявление культуры фирмы. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

 Управленческие решения в аспектах современного менеджмента

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически.

 Технология принятия управленческих решений

Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. 2.7 Обратная связь Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, ка личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. 3.1 Ошибки процесса принятия решений.

 Принятие решения и его совершенствование

ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

 Индивидуальное и рыночное предложение, эластичность предложения

Постоянные издержки являются, следовательно, неотъемлемой частью процесса принятия управленческих решений. Чтобы решить, сколько выпускать продукции, руководителям фирм необходимо знать, как возрастут переменные издержки с изменением выпуска продукции. Для этого необходимо разработать некоторые дополнительные критерии измерения издержек. Данные, приведенные в табл. 3, относятся к фирме с постоянными издержками в 50 долл. Переменные издержки растут вместе с выпуском, как и валовые издержки. Валовые издержки представляют собой сумму постоянных (в колонке 2) и переменных (в колонке 3) издержек. Из данных колонок 2 и 3 можно определить некоторые дополнительные переменные затрат. Предельные, или маржинальные, издержки (МС). Предельные издержки (иногда их называют приростными) представляют собой прирост издержек в результате производства одной дополнительной единицы продукции. Так как постоянные издержки не меняются с изменением объема выпуска продукции фирмы, предельные издержки определяются ростом лишь переменных издержек в результате выпуска дополнительной единицы продукции.

 Конкурентоспособность

Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный. Таким образом, планирование - это не шаг назад, а взгляд в будущее, необходимый для развития предприятия в условиях рынка и обеспечения его конкурентоспособности. Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного плана действий, не может быть оценено инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие представляет собой просто набор активов, отягощенных обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной стоимости предприятия. 3.3. Уровень квалификации персонала и менеджмента В отличие от развивающихся стран, одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала.