Формирование корпоративной кадровой политики

 Механизм сталинской власти: становление и функционирование, 1917-1941

Вся кадровая политика находилась с этого времени в компетенции Оргбюро и Секретариата ЦК. Практическим шагом на пути осуществления кадровой политики в партии, а затем и в стране стали новые положения в уставе партии, который приняла XII Всероссийская партийная конференция (4   7 августа 1922 г.). Устав готовила комиссия под председательством Молотова. Незначительное на первый взгляд дополнение о том, что для секретарей губкомов устанавливается обязательный партийный стаж до 1917 г. и утверждение вышестоящей партийной инстанцией (лишь с ее санкции допускалось исключение в величине стажа), имело принципиальнейшее значение для формирования всей кадровой политики в партии. Это утверждение секретарей означало их фактическое назначение, смещение неугодных и продвижение угодных. В Секретариате ЦК очень быстро была отлажена именно такая система учета руководящих партийных работников и их распределения - в связи с этим особую роль стал играть Учетно-распределительный отдел (Учраспред). М. С. Восленский в своей книге привел рассказ о том, что «картотеку на наиболее интересовавших его по тем или иным соображениям людей Сталин с первой половины 20-х годов вел сам, не допуская к ней даже своего секретаря»[173]2

 Трудовые отношения и ведение кадровой документации

Трудовые отношения и ведение кадровой документации ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Любое юридическое лицо, вне зависимости от того, в какой организационно-правовой форме оно создано, в процессе осуществления хозяйственной деятельности сталкивается с необходимостью подбора сотрудников, а также осуществлением работы по оформлению, ведению и сохранению кадровой документации. Несмотря на то, что требования к ведению кадровой документации предусмотрены действующим законодательством, зачастую кадровым вопросам не предают серьезного значения, в результате чего кадровая документация в организациях ведется с грубыми нарушениями установленных требований. В связи с этим руководителям юридических лиц следует помнить, что на них возложена персональная ответственность за документальный фонд организации. За нарушение правил ведения кадровой документации предусмотрен ряд штрафных санкций, установленных распоряжениями Правительства Российской Федерации и Правительства Москвы. Помимо обязанностей, связанных с оформлением и ведением кадровой документации, в деятельности любой организации возникают вопросы подбора кадров и формирования корпоративной кадровой политики, подразумевающей своевременное обеспечение фирмы персоналом с необходимым уровнем квалификации, профессиональных и личных качеств, способным решать поставленные трудовые задачи.

 Бренд-интегрированный менеджмент

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль руководства (более современно стиль менеджмента), принятый в компании, а также политика по управлению персоналом (или кадровая политика), которая теснейшим образом связана со стилем управления и философией компании. Наполненность этих элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом, сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения каждый член организации, каждый сотрудник является носителем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения «личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя в компании наилучшим образом. Эффективной и успешной эту схему делает качество менеджмента, целенаправленность деятельности по формированию и поддержанию неповторимого образа компании и проработанность процессов, связанных с этой деятельностью. Для поддержания неповторимости образа необходима высокая адаптивность и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления, позволяя компании изменяться в соответствии с требованиями времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой

 Оценка конкурентоспособности экономических технологий

Концепция социально-этического маркетинга. Предполагает необходимость гармонизации интересов предприятия, потребителя и общества, в целом. Для обеспечения производства конкурентоспособных товаров в условиях сохранения экологической безопасности и здоровья человека от последствий слишком бурного развития рынка. Таким образом, социально – этичный маркетинг развивается как бы в двух направлениях: сохранения окружающей природной среды и охраны здоровья человека от производства неблагоприятных и угрожающих его жизни и здоровью товаров. При данной концепции маркетинга значимость экономических, технических, экологических, социально–психологических, юридических и прочих факторов равнозначна и равна кмах=1. Тогда показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости при данной концепции маркетинга имеет вид: К (НПС) = (П Р э Р т Р экол Р соц. псих. Р юр) 1 / 5, (9) где: Р э, Р т, Р экол, Р соц.псих., Р юр – НПС по каждому из факторов. Ниже, при проведении расчетов для ЧРПК были выделены следующие группы факторов: Экономические (показатели экономической эффективности) Политические (стратегии, цели и задачи высшего управленческого персонала компании) Технические факторы (новизна применяемых технологий и решений) Юридические (юридическая защищенность деятельности компании) Социально-психологические (кадрово-корпоративные) (кадровая политика, корпоративная культура, амбиции и самостоятельность принятия решений исполнителей и т. д.) Экологические (В данном случае коммуникациями компании, и ее деятельности в отношениях с обществом) – полезность деятельности компании, ее социальная значимость.

 Нестандартные методы оценки персонала

Пример: Ценностные ориентиры АПК «Агрос» (кадровая политика, корпоративная культура) Ценностные ориентиры компании определены: а) в компании наиболее ценным приобретением считаются руководители и сотрудники; б) кадровая политика данной компании направлена на формирование единой команды; в) соответствие сотрудника конкретному рабочему месту, удовлетворенность своей работой, а личные ценности работника должны совпадать с корпоративными ценностями фирмы. Для АПК «Агрос» очень важен профессионализм людей, приглашаемых к нам на работу. Кроме того деятельность компании направлена на: 1. формирование благоприятного психологического климата; 2. хороших взаимоотношений в коллективе; 3. нацеленность сотрудника на конечный результат. В АПК «Агрос» вводится управление по целям, которого раньше не было в данной компании. Вся проводимая работа говорит о стремлении руководства компании совершенствовать методы управления персоналом и повышать корпоративную культуру. В традициях компании заложена традиция отмечать корпоративные праздники

 Развитие сестринского дела на современном этапе

Необходимо совершенствовать систему планирования, прогнозирования и мониторинга подготовки и занятости, сертификации и аттестации сестринского персонала. При формировании перспективной кадровой политики должны быть разработаны современные подходы к решению вопросов занятости в здравоохранении и распределению ресурсов с учетом потребности населения и новых принципов организации медицинской помощи. Неравномерность в обеспечении населения сестринскими кадрами, сложившийся дисбаланс в соотношении между врачами и сестринским персоналом требуют существенной корректировки кадровой политики на федеральном, региональном и местном уровнях. В этой связи необходима реорганизация системы планирования и распределения кадрового потенциала, которая должна изменить соотношение врач / сестринский персонал в сторону увеличения последнего с передачей сестринскому персоналу части функций, выполняемых в настоящее время врачами. Важнейшими направлениями кадровой политики должны стать формирование научно обоснованных подходов к расчету потребности, планированию, подготовке и использованию сестринского персонала, обеспечения рационального соотношения и взаимодействия с другими работниками здравоохранения и обеспечения системы социально-экономического стимулирования кадров.

 Гипотеза о новой парадигме управления

МакГрегор, а также теория “Z” У.Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория “Х”). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория “Y”). Согласно теории “Z”, организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма – это семья) и др. Д.Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме ИБМ, увидел там проявление теории “Z”. Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией “I”), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников4. Теории “Z” и “I”, подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал.

 Развитие корпоративной культуры социальных учреждений

Значительное влияние на генезис корпоративной культуры современной России оказывают особенности кадровой политики предприятий и организаций. Характерной чертой кадровой политики, утверждает А.Г. Шеломенцев, большинства российских предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно «своих» работников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Особенностью корпоративной культуры российских компаний является то, что она, в большинстве случаев, формируется как неосознанное явление. Объясняется это тем, что западные и восточные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов корпоративной культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них свою корпоративную культуру, с большим или меньшим успехом . Таким образом, специфика формирования корпоративной культуры российских предприятий обусловлена: - во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина; - во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономической системы современной России; - в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры .

 Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий

Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост6. Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры. 3.2. Технологии формирования корпоративной культуры Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм.

 Методы, проблемы и перспективы совершенствования управления человеческими ресурсами

В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их «вниз» – подчиненным; цели организации перестают быть «вещью в себе», становясь близкими для работников. В-четвертых, выстраивание «дерева целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, – важный фактор формирования корпоративной культуры. В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации. Система стратегической мотивации имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики: выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании; выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника; бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.; доплаты за выслугу лет; нематериальные формы – присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

 Управление предприятием

Между функциональными службами различных штабов устанавливается система функциональных связей, которая обеспечивает единство и конкретность выполнения специализированных работ. Однако рост объема производства, разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции (работ, услуг) и другие рыночные обстоятельства усложняют задачу поддержания оптимальных функциональных связей между штабами. Одним из направлений совершенствования организационных структур управления является выделение в составе производственных подразделений предприятия (организации) самостоятельных объектов управления — отделений. Данная система управления получила название дивизиональная структура управления (от англ. divisio — отделение). Дивизиональная структура управления. Такая структура относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений — «дивизионов» (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям.

 Теория управления

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования. Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом. Организационная культура – это: V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании. Составляющие организационной культуры: 1) Философские положения и идеи, принятые в компании. 2) Принятые церемонии и ритуалы компании. 3) Форма проведения заседаний. 4) Внутренние стандарты и правила. 5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания. Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений: 1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего. 2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта. 3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме. 4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении. 5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы. 6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог. 33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления: 1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

 Энергоресурсы морей и рек

В настоящее время разработана новая редакция программы приватизации энергетики, которая была согласована Кабинетом Министров Украины вместе с мероприятиями по ее реализации. В соответствии с утвержденной программой разработан Закон Украины и Указ Президента "Об особенностях приватизации в топливно-энергетическом комплексе", который готовится Кабинетом Министров Украины для представления Президенту Украины на утверждение. Кабинет Министров Украины постановлением от 06.06.99 № 951 передал в управление Минэнерго пакеты акций энергетических компаний, которые на сегодня еще остались в государственной собственности. Однако, схема управления по действующему законодательству, когда юридически акционером (государственных пакетов акций) является Национальное агентство Украины по управлению государственными корпоративными правами, не позволяет Минэнерго в полной мере использовать права, предоставленные Кабинетом Министров Украины. Основные вопросы повседневной и перспективной деятельности компаний (утверждение технико-экономических показателей, формирование кадровой политики в отношении руководящего состава компании, контроль за компаниями в части поддержания функционирования единой энергетической системы страны при наличии различных форм собственности и тому подобное) Минэнерго должно предварительно согласовывать с работниками Национального агентства.

 Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприятии

Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования. Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики СУ-451. Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в СУ-451 являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации. Объектом исследования является Строительное Управление № 451. Предметом исследования является кадровая политика в СУ-451. Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников СУ-451, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия. Задачи дипломной работы: - раскрыть теоретические вопросы кадровой политики; - описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние; - охарактеризовать численность и категории персонала СУ-451, организацию приема персонала и повышения его квалификации; - выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в СУ-451. 1 Значение и роль кадровой политики предприятия 1.1 Содержание кадровой политики Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

 Трудовая адаптация работников

По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов – это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Системный подход к развитию персонала – залог процветания компании Список использованной литературы Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2005 Веснин Р.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007 Грачев М.В. Суперкадры : Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Инфра –М,2007 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник.-М.Инфра-М,2007 Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Инфра – М, 2006 Управление персоналом. Учебник, Под общ. Ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2006

 Управление персоналом на предприятии

Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. Приведу примеры таких организаций: Московский метрополитен, Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР. II. Практическая часть 2.1 Кадровая политика и стратегия управления персоналом на примере «ОАО Пермские моторы»В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

 Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки. В ООО «Транспорт-Нефтегорск» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала. Отдел планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск» (см. прил. 1). Основными направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются: участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов; организация работы с кадровым резервом; организация работы по внутренней и межрегиональной ротации; организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ООО «Транспорт-Нефтегорск»; организация работы по оценке сотрудников ООО «Транспорт-Нефтегорск»; организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры; проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики. Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

 Кадровая политика политика НК "ЮКОС"

2000 г. – 12 с. Приложение 1. Таблица 1Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации Продвижение персонала С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров