Корпоративная культура в международных компаниях и пути ее совершенствования

 Журнал «Компьютерра» 2008 № 44 (760) 25.11.2008

Кроме того (и это видно уже по первому материалу), из таких интервью можно почерпнуть довольно много информации о корпоративной культуре упоминаемых компаний - о том, как построена работа в "Лаборатории Касперского", наш первый собеседник Николай Гребенников рассказывает гораздо больше, чем мог бы рассказать Евгений Касперский - прежде всего потому, что к Евгению у нас много других вопросов и до этих "мелочей" мы бы с ним не добрались. В общем, мы надеемся, что эта рубрика для многих окажется интересной и полезной. Даже если вы не планируете вырасти в большое начальство, всегда небезынтересно узнать, как на самом деле работают крупные ИТ-компании. А уж если вас назначат большим боссом, то важность откровений "среднего звена" (правда, наш сегодняшний собеседник рангом повыше - но в дальнейшем будут и должности скромнее, и компании поменьше) вообще трудно переоценить - утром подписан приказ о назначении, а у вас еще с ночи пулемет заряжен. Разумеется, наши публикации не отменяют полезность литературы, посвященной вопросам управления, но в отличие от большинства книг, написанных профессиональными консультантами, в "КТ" своими ощущениями делятся люди, которые сами прошли путь из варягов в греки, то есть из инженеров в управленцы

 Формирование корпоративного имиджа в международной компании медицинского профиля

С другой стороны, - как подразделение, ориентированное на эффективное коммуникационное взаимодействие с общественностью, «рационально структурированную систему коммуникационного обеспечения деятельности организации.» Внутрикорпоративный имидж как одно из важнейших направлений деятельности специалистов по связям с общественностью остается несколько в стороне от активно обсуждаемых проблем новой сферы деятельности. Пока это самая недооцениваемая часть делового имиджа любой организации. Рассмотрим несколько наиболее характерных примеров формирования корпоративного имиджа международными компаниями медицинского профиля на современном этапе становления корпоративной культуры в РФ. Для компании ЗАО «АртроМед», имеющей подразделения сразу в нескольких, достаточно отдаленных друг от друга географических регионах, корпоративность и ее укрепление становятся в определенном смысле проблематичными. Возникает необходимость периодически собирать сотрудников, причем самого разного уровня. С одной стороны, это производственная необходимость, а с другой – корпоративное единение.

 Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса

Джордж Мэйер, Майкл Букбайндер, Тед Дрейк, Дин Ачесон и Рассел Бишоп сыграли ключевые роли на пути моего личностного и профессионального развития. Рон Медвед, Салли Мак-Ги, Лесли Бойер, Том Бойер, Пэм Тэррэнтайн и Келли Форристер также внесли свой вклад в мою работу по мере ее выполнения. К тому же, десятки тысяч клиентов и участников семинаров помогли проверить и отшлифовать описанные в книге модели. Особая благодарность стратегам-руководителям, которые вовремя осознали значение изложенного материала для изменения корпоративной культуры своих компаний и предоставили мне возможность сделать это: в частности, спасибо Майклу Винстону, Бену Кэннону, Сьюзан Валасковиц, Патрисии Карлайл, Мэнни Бергер, Кароле Эндикотт, Кларе Штучински и Элиоту Келману. Административная и моральная поддержка, которую долгие годы оказывали мне Шар Канан и Андра Карассо, была просто бесценной. Эта книга никогда бы не приобрела свой нынешний вид без неоценимых усилий и советов Тома Хагана, Джона и Лоры Мак-Брайд, Стива Льюерса, Доу Кувер, Грега Стайклезера, Стива Шалла и Мэриан Бейтман

 Сотрудник и его брэнд

Также можно добиться большей мотивации сотрудников и снизить текучесть кадров". Программы внутреннего брэндинга необходимы и во время перемен: слияний, ребрэндинга, подготовки к активной экспансии. По мнению Ильи Гамова, директора по маркетингу компании "Дарья", такие программы "наиболее актуальны в тех случаях, когда компания питает амбиции стать лидером на рынке, либо же конкурентная ситуация в отрасли такова, что существуют два или более примерно равных сильных брэнда. Компания должна внушить, в первую очередь, своим сотрудникам, что ее брэнд гораздо сильнее, чем у конкурента. И если это удастся, наступает второй этап: убедить в том же потребителей. Если сотрудники не будут верить в свой брэнд, бесполезно пытаться увлечь за собой людей вне компании". Как это работает. Лаура Шнайдер, консультант маркетинговой компании ZealSpi , называет три основных этапа продвижения брэнда в отношении сотрудников: Необходимо соответствие между ценностями и обликом брэнда и корпоративной культурой в компании. Усилиями маркетингового и HR-департаментов компания добивается, чтобы декларируемые ей ценности отвечали тем ценностям, которые реально существуют внутри нее. Необходимо "вести своих сотрудников за брэндом".

 Бренд-интегрированный менеджмент

Необходим подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии сможет легко их принять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями ценностей, совпадающими с ценностями компании, ценностями бренда и способных передавать их другим сотрудникам. Формирование полноценных российских брендов неотделимо от культуры ведения дел, корпоративной культуры российских компаний. Создание такой культуры предполагает построение системы внешних и внутренних PR, включая: новую интерпретацию прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях (общие собрания, информационные доски, внутренний Web-сайт, корпоративная газета); разработку и реализацию кодексов деловой практики. Реализация формирования и развития культуры компании возможна при условии активного взаимодействия участников деловой активности всех уровней. Для этого необходимы: инициирование открытых дискуссий, в том числе и о ценностных различиях; вовлечение персонала в оценку и развитие ценностей, их реализацию в повседневной деятельности и при принятии решений на всех уровнях; конкретизация поведенческих моделей; проявление признательности сотрудникам за ценностно-ориентированные решения и действия; привлечение персонала к разработке внутреннего кодекса деловой практики и к процессам пересмотра ценностей компании в периоды перемен и преобразований

 Стратегия управления изменениями

Почти на каждом сайте присутствует раздел . Данный раздел писали, скорее всего, специально обученные люди, нанятые для создания сайта, либо собственные -рекламщики. А кто из сотрудников компании может без шпаргалки, своими словами объяснить, в чем заключается миссия компании? Ответ можно спрогнозировать с точностью до 200%. О какой корпоративной культуре может идти речь, если члены трудового коллектива не знают, для чего, собственно, они здесь собрались? Кстати, в этом смысле для формирования здоровой корпоративной культуры будет гораздо полезнее, если босс честно скажет своим менеджерам, что их миссия - заработать больше денег для акционеров, чем если он промямлит что-то насчет . Первое хотя бы понятно. Впрочем, возможно, рынок дозреет до корпоративной культуры самостоятельно, как только большая часть квалифицированных специалистов удовлетворит потребности , т. е. сугубо материальные. Нет смысла форсировать события - идея придет вместе с ростом благосостояния. Главным аргументом убеждения в необходимости формирования корпоративной культуры для компаний станет все та же материальная выгода - в данном случае снижение затрат на привлечение и удержание ценного сотрудника, который и создает материальную прибыль.

 Слоеное решение для менеджера

Согласно оценкам Александра Александрова, использование решения CRM экономически оправданно в случае наличия не менее 400—600 клиентов и партнерской сети из 10 и более компаний (филиалов). Немаловажным фактором, влияющим на эффективность функционирования CRM-систем, является тесное взаимодействие поставщика, консультанта и заказчика. Кроме того, должны соблюдаться следующие условия: — поставленные задачи должны позволять измерять степень их решения; — руководство компании должно быть настроено позитивно; — задачи бизнеса должны определять функциональность системы; — стандартные решения следует использовать где только можно; — в конфигурирование интерфейса системы необходимо активно вовлекать пользователей; — пользователей следует обучать; — внедрять систему нужно поэтапно. Какие ошибки? Ключевым фактором эффективного внедрения несомненно является “человеческий”. Вообще, внедрение любой информационной системы предполагает изменение организации бизнеса и коррекцию корпоративной культуры. Если компания не готова к переходу на новый уровень ведения бизнеса, никакая система не поможет. “Зачастую система CRM рассматривается персоналом как фактор дополнительной нагрузки, которая никак не компенсируется, — отмечает Борис Щербаков. — К тому же продавцы, особенно в России, не любят делиться информацией по своим клиентам — ведь это в некотором роде их хлеб.

 Развитие корпоративной культуры социальных учреждений

Значительное влияние на генезис корпоративной культуры современной России оказывают особенности кадровой политики предприятий и организаций. Характерной чертой кадровой политики, утверждает А.Г. Шеломенцев, большинства российских предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно «своих» работников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Особенностью корпоративной культуры российских компаний является то, что она, в большинстве случаев, формируется как неосознанное явление. Объясняется это тем, что западные и восточные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов корпоративной культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них свою корпоративную культуру, с большим или меньшим успехом . Таким образом, специфика формирования корпоративной культуры российских предприятий обусловлена: - во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина; - во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономической системы современной России; - в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры .

 Принципы эффективной управленческой команды

Как правило, завершатся мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета- таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании. В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи. Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании. Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения? Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации: члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами; негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие; конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей.

 Совершенствование менеджмента с учетом корпоративной культуры на примере Студии Лебедева

Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

 Проблема создания вертикально-интегрируемых структур и глубокой переработки сырья

Минимизация этого риска – как и других, связанных с инфраструктурой, - требует заблаговременной проработки интеграционной стратегии, подготовки информационной программы для персонала и четкого следования заранее определенным принципам взаимодействия. Снижение качества осуществления бизнес-процессов, ведущее к уменьшению операционной эффективности. Объединение двух организаций, в каждой из которых сложились свои схемы и процедуры взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, может столкнуться со множеством препятствий, когда неясно, кто принимает те или иные решения, на ком лежит ответственность, как распределены обязанности и полномочия в новой компании. В результате становится проблемой осуществление самых простых действий, необходимых для текущей деятельности компании. Особенно высок риск «проседания» бизнес-процессов на начальном этапе интеграции. Противостояние корпоративных культур. Несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний становится частой причиной болезненного протекания интеграционных процессов, ведь часто даже слияние «равных» заканчивается односторонним навязыванием одной из групп своей организационной культуры.

 Организационно-культурные предпочтения сотрудников с разной мотивацией

С целью проверки нашего предположения мы провели эмпирическое исследование, позволяющее ответить на вопрос о взаимосвязи особенностей корпоративной культуры компании и эффективности командного позиционирования ее сотрудников. Объектом исследования явилась случайная выборка, которую составили 65 человек в возрасте от 19 до 53 лет (39 женщин и 26 мужчин), работающих в различных организациях с различными организационными культурами и являющихся носителями этих культур. Использование случайной выборки, а не выборки, состоящей из нескольких групп, принадлежащих к штату нескольких компаний, позволило нам исследовать именно интериоризированную, а не декларируемую в официальных документах, корпоративных изданиях и социально-желательных высказываниях организационную культуру. Для диагностики представлений респондентов о корпоративной культуре их компаний мы пользовались моделью Камерона-Куинна. Тип корпоративной культуры определялся как совокупность двух наиболее выраженных альтернатив модели (всего модель предлагает четыре следующих альтернативы: рыночная, адхократическая или новаторская, клановая, иерархическая культуры).

 Корпоративный праздник как инструмент внутреннего PR

Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди часто не осознают корпоративную культуру собственной компании, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично и не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Именно в этом и заключается причина столь долгого игнорирования корпоративной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно. Существует много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока.

 Корпоративная культура (на примере ЮКОСА)

Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось. Только совсем недавно, в 2000 – 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи – явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием « нефтегаз», а не с компанией в целом. Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

 Развитие организации продвижения товаров на рынок

Для этого ресурсы разделены на пять Интернет-отраслей: Интернет-сервисы (поиск, электронная почта, создание персональных веб- страниц), электронная коммерция (интернет-магазины, торговые и платежные системы), онлайновые СМИ, тематические порталы, развлекательные ресурсы. Для оценки результатов введено понятие индекса, исходное значение которого принято за 100 ед. и в дальнейшем изменение индекса отражает изменение трафика от базового (исходного) значения. В табл. 8 приведены средняя величина и изменение трафика по всем пяти Интернет-отраслям в 2001 г. Как видно, наибольший прирост пришелся на ресурсы, связанные с электронной коммерцией и Интернет-сервисами.Таблица 8. Прирост трафика интернет-ресурсов в 2001 г. коммерция сервисы ресурсы СМИ Ср. 124,3 132,1 114 138,1 163,8 значение индекса трафика Прирост 2,3% 1,5% 1,1% 0,8% 0,1% трафика Электронный бизнес и электронная коммерция в России. Электронный бизнес в России пока еще не получил достаточного развития. Низкая корпоративная культура российских компаний, недостаточная покупательная способность населения, относительно небольшое число пользователей Интернета (как правило, при преодолении 9-10% порога интернетизации населения у электронного бизнеса в стране появляются перспективы развития, а в 2001 г. интернетизация в России составляла около 3%) - все это не способствует развитию российского электронного бизнеса.

 Как выбрать хорошего бизнес-тренера

Тем не менее следует обратить внимание на уровень корпоративной культуры тренинговой компании и отношение провайдера к клиентам. О профессионализме провайдера можно судить на основании того, как строится диалог по теме заказа, т. е. понимает ли он цели вашего запроса и проблемы, которые нужно решить с помощью обучения. Если вам предлагают уже обкатанную программу без учета специфики, это должно вас насторожить, т. к. провайдер игнорирует особенности вашей организации и конкретной ситуации, связанной с подготовкой ваших специалистов. После того, как вы определились и выбрали компанию, необходимо оценить и предложенную кандидатуру тренера. Как можно оценивать его квалификацию? Во-первых, внимательно прочитайте его резюме. Наилучший вариант - это тренер, имеющий психологическое образование и солидный опыт работы. Помните о том, что эффективность тренинга зависит от личностных качеств тренера. Если человек неприятен в общении, с ним сложно будет общаться и вашим работникам. Обязательно познакомьтесь с тренером лично и обсудите детали предстоящих занятий. Во-вторых, постарайтесь собрать информацию о тренере.

 Культурный шпионаж

Как определить, какова корпоративная культура в компании до того, как вы подписали job offer? Потратьте время на сбор «косвенных улик» и учитесь читать «между строк». Например, вот несколько советов от Маргарет Хеффернан, бывшего CEO Zi eZo e Corp. и iCAS Corp.: Встречаетесь ли вы с людьми, которые занимают в организации должности разного уровня? Вы встречаетесь в общедоступном месте, при открытых дверях, или в изолированной переговорной? Могут ли другие сотрудники видеть ваши встречи? Если поведение тех, с кем вы встречаетесь на собеседовании, нельзя назвать открытым, то едва ли корпоративная культура этой компании основывается на открытости и доверии; Дают ли разные люди в организации одинаковые ответы на один и тот же вопрос? Стараются ли они дать честный ответ? Если вы чувствуете, что сотрудники компании, отвечая на вопросы, пытаются угадать, что вам хотелось бы услышать, то можно предположить, что честность здесь не в чести; Если вам предлагают чай или кофе, всегда соглашайтесь. Обратите внимание на то, кто их принесет. Вам могут сколько угодно рассказывать об отсутствии жесткой иерархии и равенстве, но едва ли это соответствует действительности, если сотрудники компании считают ниже своего достоинства принести чашку кофе, когда можно поручить это секретарю; Видите ли вы людей похожих на вас на высших уровнях организации? Если вы – женщина, представитель национального или сексуального меньшинства, но не видите в руководстве никого, кто не соответствует «стандартам», стоит задуматься, насколько лояльна компания к тем, кто не похож на других; Постарайтесь выяснить, как компания относится к семейным обязанностям своих сотрудников.

 Роль корпоративной культуры в жизни компании

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006 Рассказывает практик Нина Литвинова Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Обучение может выступать одним из способов формирования корпоративной культуры организации. Главное, чтобы, получив знания, сотрудник имел возможность применить их на практике. Как я уже говорила, принцип корпоративной культуры нашей компании - профессионализм. Для его внедрения около года назад мы запустили программу «Тренинги генерального управляющего». Программу ведет непосредственно генеральный управляющий, цель - научить сотрудников гордиться профессией. Для нашей отрасли это особенно важно, поскольку не секрет, что работать официантами идут в основном студенты и большинство из них изначально рассматривают эту работу как временную. Другая ситуация на Западе - там официанты гордятся своей профессией, работают по 30 лет и больше (я знаю такие примеры). Нам пока до этого далеко, но мы, провозгласив профессионализм принципом корпоративной культуры, воплощаем его с помощью системного обучения.