Образ "Я" руководителя высшего звена

 Борьба за Крым (сентябрь 1941 - июль 1942 года)

Дальнейшая их судьба неизвестна. Таким образам, отражая атаки немецких войск в ходе третьего штурма Севастополя, танкисты проявили мужество и героизм. За весь период боевых действий не было отмечено ни одного случая трусости или ухода с поля боя. В июне — июле 1942 года ими было уничтожено 32 танка, 20 орудий, 9 минометов, 37 пулеметов, более 1500 солдат и офицеров противника.[25] ВЫВОДЫ И УРОКИ Плачевные итоги боев Красной Армии на территории Крыма 1941—1942 годах имели свои причины. Это, в первую очередь, низкий квалификационный уровень боевой подготовки командного состава РККА, в том числе и отдельных руководителей высшего звена. Тем не менее бои в Крыму показали высокую боеспособность отдельных частей Красной Армии и подразделений ВМФ СССР. Несмотря на то, что советские войска оставили Севастополь, героический подвиг его защитников стал символом мужества российских солдат и продемонстрировал всему миру решимость народов нашей страны к сопротивлению. ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА Архивные документы 1. Доклад инспектора

 Менеджмент и его основные задачи

Таким образом, руководители высшего звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки и в меньшей степени на технические. Менеджеры среднего звена отвечают за планирование, принятие решений и преодоление возникающих трудностей и обусловлены необходимостью выполнения указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего управленческого звена. Им в большей степени требуются технические навыки, чем аналитические. Управляющий низшего уровня иерархии непосредственно контролирует работников, выполняющих в организации технических функций, и напрямую общается с ними, отсюда низшее руководство применяет в основном технические и коммуникативные навыки и значительно меньше нуждается в аналитических. Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу обладает техническими навыки – способность выполнять определенную работу. Независимо от наличия технических навыков для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать «техническими» управленческими способностями (административными навыками – технические навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и выполнению других видов управленческой деятельности).

 Восьмой навык: От эффективности к величию

Большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям работать. ПИТЕР ДРУКЕР В таблице 6 перечислены эти пробелы/движущие силы в исполнении и дано упрощенное объяснение того, как образ мышления, преобладающий в индустриальную эпоху, способствует образованию этих пробелов, а также как модель целого человека эпохи работника интеллектуального труда, воплощающая в себе Восьмой навык, способна решить данные проблемы. Таблица 6 1. Ясность. Подход эпохи работника ручного труда, или индустриальной эпохи, заключается в том, чтобы просто объявлять сотрудникам, в чем заключаются миссия, видение, ценности и приоритетные цели организации. Как уже говорилось выше, нередко руководители высшего звена разрабатывают заявления о миссии на специальных семинарах, посвященных обсуждению миссии, а потом возвращаются к своим сотрудникам, чтобы объявить им о стратегических решениях, на основе которых будут приниматься все прочие решения в организации. Со временем подобные заявления о миссии становятся не чем иным, как инструментом связей с общественностью, просто потому, что к их подготовке не была привлечена основная масса сотрудников организации; люди по-настоящему не отождествляют свои интересы с интересами организации, тогда как суть модели эпохи работника интеллектуального труда заключается именно в подобном отождествлении

 Процесс коммуникаций

Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям: Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство. Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными . однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство.

 Показания против Федерального резерва

Следовало ожидать, что председатель Федерального резерва Алан Гринспен будет резко возражать против таких предложений. В конце концов, это в характере бюрократов не допускать никакого посягательства на их безграничную власть. Однако более удивительным оказался отказ от этого плана президента Клинтона, чья власть в результате таких мер только упрочилась бы. Реформы Гонсалеса, заявил президент, рискуют подорвать доверие рынков к Федеральному резерву. На первый взгляд, такая реакция президента, хотя и традиционная для руководителей высшего звена, кажется довольно странной. Прежде всего разве основой демократии не является право народа знать, что происходит в правительстве, за которое они должны голосовать? Разве информированность и полная открытость не укрепляют веру американской общественности в ее финансовые службы? Каким образом осведомленность общественности может «подорвать доверие рынков»? Почему доверие рынков зависит от обеспечения гораздо меньшей открытости, чем предоставляется обладателям военных секретов, которыми могут воспользоваться внешние враги? В чем здесь дело? Обычный ответ Федерального резерва и его сторонников заключается в том, что любые меры, какими бы несущественными они ни были, будут угрожать независимости Федерального резерва от политики, что представляется само собой разумеющимся

 Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное

Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год. В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах». Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих. Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы: люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности; основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы; когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей. 1.3.2 Система управленческого контроля.

 Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС)

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководителя склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образам, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы взводитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. Кодирование и выбор канала Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использован для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

 Делегирование полномочий

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

 Система японского менеджмента

При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества. 7) Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год. В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах». Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны.

 Проблемы социально–психологической подготовки руководителей среднего и высшего звена

Во второй половине, и особенно в конце ХХ века, способ подбора руководителя по принципу “что нужно на данный момент” оказался неадекватным новым условиям деятельности. В современных условиях возрастают требования к руководителям высшего звена в сферах взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. Все меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений станут оригинальными. Сложность стоящих задач заставляет руководителя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого недостаточно опыта. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель высшего звена должен к тому же стать экспертом по использованию экспертной информации. Конечно же, этими основными качествами не исчерпывается характеристика руководителя высшего звена в современном коммерческом банке, поэтому для иллюстрации приведем вариант психологического портрета руководителя-лидера, составленный по оценкам руководителей крупной финансовой корпорации: Особенности мышления: 1.

 The balanced scorecard (новые возможности для эффективного управления)

Система строится на основополагающих принципах функционирования организации, таких как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, опирающегося на концепцию MOS (Missio , Objec ives, S ra egies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение в подавляющем большинстве случаев так и остается некой декларацией. Но «декларативное послание», направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников, не является руководством к действию. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, руководители высшего звена формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей. Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, вообще не зная, в каком направлении двигаться. Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить эту проблему, поскольку не связана со стратегией фирмы.

 Руководитель между теорией и практикой

Ирина Олеговна Тюрина, кандидат социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии Российской академии наук. В чем состоит принципиальное отличие менеджеров от администраторов? Главное различие между ними заключается в том, что первые заняты преимущественно оперативным контролем за предприятием, связанным с реально складывающимися для него обстоятельствами и условиями. Администрирование же — это осуществление общего и стратегического организационного руководства. Кроме того, если термин «администратор» применим исключительно для обозначения руководителей высокого ранга, то понятие «менеджер» относится ко всем уровням управления. Таким образом, к высшему звену руководства можно применять оба термина. С меньшей уверенностью это можно делать на среднем уровне управления (например, при обозначении начальника цеха и т.п.), а называть администратором бригадира или начальника участка неверно. Различие между административной системой и менеджментом как двумя противоположными культурно-историческими типами управления наглядно проявляется в жизненных условиях существования руководителя и менеджера.

 Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса

Теория Y гласит, что менеджер исходит из четырех обратных предположений, приведенных далее: в глазах служащих работа может быть столь же естественным времяпрепровождением, как отдых или развлечения; если служащие воспринимают цели, которые перед ними ставит руководство, как свои собственные, личные цели, они способны сами направлять и контролировать свои действия; как правило, человек может научиться брать на себя ответственность и будет стремиться к этому; способность к принятию нестандартных, новаторских решений равномерно распределена между всеми людьми, а не только между теми, кто занимает руководящие посты. Таким образом, теория Х исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он выступал за участие простых служащих в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе.

 Организация как объект управления

Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов. Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда. Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения управленческих структур как внутри организации, так и с внешней средой. В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40–50 людьми, при более сложных работах – 7-10, а на высших звеньях управления – только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

 Основы менеджмента

Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются : заведующий отделом (в бизнесе), декан (в институте), управляющий отделением агрофирмы, начальник цеха на промышленном предприятии и т.д. Иногда в уровне среднего звена, если руководителей этого уровня очень много, возникают еще два - верхний и низший, т. е. образуются четыре основные уровня управления : высший, верхний средний, низший средний и низовой. Характер работы руководителя среднего звена в наибольшей степени определяется содержанием работы подразделения нежели организации в целом. Руководители среднего звена являются как бы буфером между руководителями высшего и низового звена. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена. А затем эти решения, трансформированные в конкретные задания, передают низовым линейным руководителям. Рис. 8.2 Концепция уровней управления по ПарсонсуПрактика и исследования показывают, что руководители среднего звена наиболее уязвимы при всевозможных изменениях экономического и технического характера.

 Система антикризисного управления на предприятии

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризисности с использованием личностного фактора высшего руководителя. Менее обширен положительный российский опыт. Примером быстрого и эффективного решения антикризисной задачи является комплекс мероприятий правительственной команды академика Е.М. Примакова осенью 1998 г., которой за два-три месяца (с сентября по декабрь 1998 г.) удалось прекратить лавинообразные разрушения финансово-банковской системы страны, острую стагнацию в промышленности, глубокие деформации товарного рынка. В последующем (в беседе на ТВЦ 7 февраля 2001 г.) Е.М. Примаков прокомментировал свои действия в период острого кризиса следующим образом: первое — надо было определиться в том, что не делать, а затем — решать по действиям. В соответствии с методом Примакова в кризисных условиях генеральному менеджеру организации (фирмы) целесообразно начинать свою деятельность с составления списка работ и действий, которые не следует осуществлять на первом этапе антикризисной программы. Это объясняется необходимостью не допустить фатальных управленческих ошибок в характерном для критического этапа кризиса состоянии высокой неопределенности, а именно: — ругать предшественника; — привлекать к ответственности и наказанию работников; — осуществлять массовые увольнения; — кардинально изменять оплату труда; — одновременно увольнять группы ключевых менеджеров; — задерживать уплату налогов; — ужесточать отношения с региональными и местными нами; — портить отношения с ближайшими помощниками (руководителями высшего звена) и др.

 Управление конфликтами на примере Алтайского краевого центра по борьбе со СПИДом и инфекционными заболеваниями

Целевая группа – организация как институт государственного и местного управления характеризуется рядом признаков. Это объединение людей, стремящихся к осуществлению общих целей, связанных с реализацией четко очерченных, формализованных управленческих функций. Формальная организация играет основную роль в жизнедеятельности целевых объединений, созданных для управления. Краткая характеристика целевой группы – организации как ячейки административного управления, специфики административной власти, которая помогает понять, сколь многообразны возможности для возникновения и регулирования конфликтов в этой области общественной жизни. По своей природе они в основном порождаются взаимодействие управляющих и управляемых, организаторов и организуемых. Как свидетельствует Ден Д., классическое исследование в области проблем менеджмента, проведенное в организациях Соединенных Штатов показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей высшего звена. Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, средств и методов управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.

 Делегирование полномочий

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.