Принципы внедрения системы бюджетирования в организации

 Людской зверинец

Чтобы помочь этому процессу, для управления отдельными территориями были назначены местные псевдолидеры. В некоторых странах это превратилось не более чем в ритуал, поскольку «местные» представители власти являются не кем иным, как заезжими профессиональными политиками, однако в таком сложном обществе как современное суперплемя подобноеизвращение неизбежно. Цель политики руководства с помощью избранных представителей власти ясна и понятна даже с учётом того, что такое руководство сложно осуществить на практике. Она основывается на частичном возврате к принципам первоначальной системы племенной организации, когда все члены племени (или хотя бы взрослые мужчины) имели право голоса в вопросах решения общих проблем. Все они были в каком-то смысле «коммунистами», делили всё поровну, и никто не отстаивал своё неотъемлемое право на частную собственность. Собственностью было всё, что можно было себе присвоить, но, как я уже говорил, племена были маленькие, и все друг-друга знали. Индивидуальная собственность приветствовалась, но двери и замки были ещё делом будущего

 Автоматизация системы бюджетирования финансовой службы

Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет • Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи - сначала надо понять как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет органиазована по своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковвя система бюджетирования. Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

 Бюджетирование: самоучитель

Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО). 3. Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины. Этапы построения системы бюджетирования Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов: 1. Определение значений ключевых показателей 2. Составление Главного бюджета 3. Финансовое структурирование 4. Информационное структурирование 5. Распределение функций бюджетного планирования 6. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов 7. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно. Система ключевых показателей деятельности предприятия Определение ключевых параметров – первичный этап в процессе бюджетирования

 Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Бюджетирование представляет собой объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. Качественно составить бюджет реальной организации, при всей внешней простоте, достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. Это и определяет актуальность и практическую значимость темы. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов. Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления не только для руководителей организаций, но и для менеджеров. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении. Особенность отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу.

 Управленческий учет в США

Концентрация на бизнес процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации, как открытой системы, что чрезвычайно важно. Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели ТQМ в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, во-первых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM)

 Система управления операционными рисками в кредитной организации

Реферат По дисциплине: «УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ» На тему: «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМИ РИСКАМИ В КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ» г. Москва – 2009 г. Введение Руководство и собственники кредитных организаций уделяют все более пристальное внимание управлению операционными рисками (ОР). Несмотря на безусловную очевидность существования подобных рисков и необходимость управления ими специалисты не всегда имеют четкое и исчерпывающее представление о методах комплексной и эффективной реализации данного процесса. В рамках настоящей статьи мы рассмотрим основные подходы и принципы внедрения системы управления операционными рисками. Изначально определим, что под системой управления операционными рисками (далее — СУОР) мы понимаем комплекс организационных, методических, автоматизированных средств по предупреждению возможных операционных рисков, минимизацию отрицательных последствий и недопущение повторов их реализации. В качестве определения операционного риска приведем наиболее часто встречающуюся формулировку: риск возникновения убытков (недополучения прибыли) в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности банка и/или требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими банка и/или иными лицами (вследствие некомпетентности, непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) информационных, технологических и других систем и/или их отказа (нарушения функционирования), а также в результате воздействия внешних событий.

 Бюджетное планирование на предприятии

Проблемы, перечисленные выше - это только часть большого комплекса, с которым современные предприятия сталкиваются при планировании своей деятельности. Поэтому и решать их рекомендуется комплексно. Заключение Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления, основанной на разработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятия. Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет: 1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа; 2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств; 3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами; 4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений; 5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании; 6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена; 7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.); 8. оптимизировать документооборот.

 Прибыль предприятия ООО "СпецТехТранс", ее распределение и пути ее роста

Формирование прибыли зависит от учета различных видов деятельности и показателей, основными из которых являются: учет изменений объема производства, учет изменений ассортимента, учет издержек, учет цен на материалы, сырье, топливо, готовую продукцию и т. д. //13// Планирование прибыли организаций (предприятия) включает в себя: - планирование формирования величины прибыли; - планирование использования полученной прибыли. Это одновременно связанные, но и самостоятельные разделы процесса планирования. В планировании величины прибыли организации (предприятия) должны учитываться как общие положения, так и конкретные особенности деятельности, организационно-правовых форм собственности, условий взаиморасчетов и т. д. Могут применяться различные коэффициенты, корректирующие величину прибыли, например: - прогноз процента рентабельности вложенного капитала; - коэффициент прибыльности; - коэффициент рентабельности. Все эти коэффициенты связаны с критическими точками прибыльности (убыточности) деятельности организации (предприятия). //19// К основным методам планирования прибыли организаций (предприятий) относят: А. Метод прямого счета. Б. Аналитический метод. а) по уровню базовой рентабельности; б) по уровню издержек на 1 руб. реализованной или произведенной продукции. В. Совмещенный (комплексный) метод - как совокупность I и II методов. Г. Нормативный метод (он является основой для внедрения системы бюджетирования). Д. Факторный метод, основанный на факторном анализе прибыли в зависимости от набора следующих факторов: ассортимент выпускаемой продукции (работ, услуг), ритмичность выпуска и реализации продукции (работ, услуг), качество продукции и др. Е. Экономико-математический метод.//19// Метод прямого счета.

 Аудит несостоятельных предприятий

Такой классификатор поможет аудитору установить наиболее вероятные факторы и причины ухудшения экономической ситуации в организации, по тем симптомам, которые будут обнаружены в процессе проведения диагностики и при подготовке антикризисных мероприятий. При разработке антикризисной программы аудиторы выполняют обоснование антикризисной стратегии управления, подготовку инвестиционных проектов, формулирование рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия, внедрению системы бюджетирования и др. На следующем этапе осуществляются аудиторские процедуры по контролю выполнения администрацией и сотрудниками организации антикризисных мероприятий и оценке эффективности реализации антикризисной программы. Все этапы проведения аудита кризисного предприятия документируются. Это необходимо для качества и контроля проведения аудита, отражения полноты информации о проделанной работе, недопущения пропусков данных. При проведении аудита составляется промежуточная информация для руководителей организации, разрабатывается антикризисная программа по выходу предприятия из кризисной ситуации.

 Мир управления проектами

Однако, по мере распространения систем для управления проектами в России, мы все чаще стали сталкиваться с ситуацией, когда с данным вопросом к нам обращаются компании уже пытавшиеся внедрять системы для управления проектами (как правило, с ограниченным успехом). Иногда встречаются организации, которые испробовали несколько различных пакетов для управления проектами и не нашли среди них подходящего . Интересно, что на наши вопросы о причинах неудачи попытки использования того или иного пакета, подозрительно часто называются отсутствие или неподходящая реализация какой- либо функции в системе. Однако, несколько простых вопросов о критериях, использованных для выбора пакета, и просьба показать план задач по внедрению системы в организации выявляют другие причины неудачи. Руководители хотели найти программу, которая сама бы внедрилась и заработала в их организации. Практически во всех случаях какого-либо плана по внедрению системы просто не существовало. Здесь уместно вспомнить классическую историю о сапожнике без сапог. Покупая систему для планирования и управления проектами, руководители забывают, что внедрение системы, которая подразумевает некоторое (иногда значительное) изменение процессов управления в организации, также требует системного подхода, включающего планирование комплекса работ и контроль за их осуществлением.

 Автоматизация деятельности предприятия

НЕДОСТАТКИ ДАННОГО ПОДХОДА ИЗВЕСТНЫ: ОДНИМ ИЗ САМЫХ СУЩЕСТВЕННЫХ НЕДОСТАТКОВ яВЛяЕТСя ТО, чТО ВНЕДРяЕМАя В ОРГАНИЗАЦИИ ТРАДИЦИОННАя ("ЖЕСТКАя") СИСТЕМА АВТОМАТИЗАЦИИ ПОЗВОЛяЕТ ПОЛУчАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ОТ РАБОТЫ СИСТЕМЫ В ПЕРВУЮ ОчЕРЕДЬ ИСПОЛНИТЕЛяМ НИЖНЕГО УРОВНя (РИС. 4). Только после завершения автоматизации всех бизнес операций на исполнительском уровне, менеджеры среднего уровня смогут начать получать полезные для них результаты работы системы (рис. 5). Рис. 5. Второй этап горизонтальной автоматизации: автоматизация уровня исполнителей и среднего звена управления. Для того, чтобы высшее руководство организации смогло получать из системы полную информацию (рис. 6), должно пройти много времени – несколько месяцев или даже лет. Как уже было сказано, часто к моменту окончания внедрения системы, потребности организации успевают измениться, что вызывает неудовлетворенность руководства организации полученными за долгое время и за большие деньги результатами. Систему приходится или дорабатывать под новые задачи организации или менять на более соответствующую текущим потребностям организации систему.

 Бюджетирование - как способ управления предприятием

Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления. 3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия. 4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования. Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую. Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия: - анализ существующей системы учета, планирования, документооборота; - разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации; - апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия; - распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота; - разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития; - разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

 Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности

Параллельно с постановкой системы бюджетирования в подразделениях была внедрена система мотивации управленческого персонала заводов и хозяйств. В новой системе их бонус рассчитывался как процент от сокращения затрат завода или другого подразделения, за результаты которого они отвечают. Внедрение системы бюджетирования позволило оперативно рассчитывать рентабельность каждого завода или хозяйства. Перспективы развития В заключение хотелось бы обозначить перспективы, которые ставит перед собой руководство холдинга в направлении развития системы эффективного управления. В настоящее время холдинг использует общую сеть для сбыта всех своих продуктов (сельскохозяйственных, продуктов питания, полуфабрикатов для пищевой промышленности), производимых различными управлениями. Однако, по мере развития отдельных подразделений, проблемы с управлением общей сетью сбыта перевешивают выгоды от нее, поэтому сейчас планируется сделать управления ответственными за сбыт производимой ими продукции. Таким образом, дальнейшие планы развития холдинга сосредоточены в формировании самостоятельных бизнес-единиц, использующих общие финансовые и управленческие ресурсы управляющей компании. Список литературы

 Управление и контроль затрат по отклонениям

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.П. ОГАРЕВА» РЕФЕРАТ Управление и контроль затрат по отклонениям Саранск 2008 План 1. Формы и виды контроля 2. Управление по отклонениям 3. Детализация бюджетных отклонений: 3.1 Отклонение затрат на материалы 3.2 Отклонение прямых затрат на оплату труда 3.3 Отклонения переменных накладных затрат В рамках системы бюджетирования организации возможно формирование и функционирование системы финансового контроля, которая в западной практике называется управлением по отклонениям. При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами. Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценке того, насколько организация продвинулась за определенный период к поставленным целям.

 Страхование

Использование средств страхового фонда связанно с наступлением и последствиями страховых случаев. Эти особенности страховых отношений включают их в самостоятельную сферу финансовых отношений. Специфические страховые отношения являются объектом страховой науки. Эта наука освещает фундаментальные теории страхования, охватывающие рассмотрение его экономической сущности, функции, роли и сферы применения в современном обществе. Она изучает содержание важнейшей страховой терминологии, классификацию страхования и организационные принципы построение системы страховых организаций, методику исчисления страховых тарифов; освещает важнейшие условия каждого вида страхования, методику определения ущерба и страхового возмещения ущерба, экономического анализа и планирования страховых операций, вопросы перестрахования. Страхование во все времена считалось доходным делом. Такие фирмы, как скажем, английская “Ллойдс”, являются явными “передовиками производства” по части сбора прибыли в странах с рыночной экономикой. История развития страхования.Возникновение страхования. В докапиталистических обществах основной формой страхования была страховая взаимопомощь.

 Страховая деятельность европейских стран

Использование средств страхового фонда связанно с наступлением и последствиями страховых случаев. Эти особенности страховых отношений включают их в самостоятельную сферу финансовых отношений. Специфические страховые отношения являются объектом страховой науки. Эта наука освещает фундаментальные теории страхования, охватывающие рассмотрение его экономической сущности, функции, роли и сферы применения в современном обществе. Она изучает содержание важнейшей страховой терминологии, классификацию страхования и организационные принципы построение системы страховых организаций, методику исчисления страховых тарифов; освещает важнейшие условия каждого вида страхования, методику определения ущерба и страхового возмещения ущерба, экономического анализа и планирования страховых операций, вопросы перестрахования. Страхование во все времена считалось доходным делом. Такие фирмы, как скажем, английская “Ллойдс”, являются явными “передовиками производства” по части сбора прибыли в странах с рыночной экономикой. 1. Исторические и экономические предпосылки протэкзионизма в страховании.

 О "мягком" и "жестком" бюджетировании

Вместе с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Данная статья посвящена изменениям, сопровождающим постановку бюджетирования, и методам их оптимального внедрения. Прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков. Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов.

 Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней. Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Mas er Budge . С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования: Подготовка операционного бюджета; Подготовка финансового бюджета. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет производственных накладных расходов; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; прогнозный отчет о прибыли.