Менеджмент компании Toyota (Тойота)

 Бизнес со скоростью мысли

Веб-технологии служат основой для полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы электронной коммерции. Конечно, другие автомобилестроители также занимаются совершенствованием своих информационных систем, например, производство автомобилей мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные технологии. Трудности централизации в системе общекорпоративного масштаба Международный бизнес Microsoft начал расти по-настоящему быстро с самого момента его выхода за пределы Северной Америки. Мы стремились выйти на международные рынки как можно раньше, и наши зарубежные отделения были полны энтузиазма. Предоставление им свободы в выборе методов ведения бизнеса в соответствии с особенностями каждой страны было полезно для клиентов и выгодно для корпорации в целом. Рост нашего международного бизнеса можно охарактеризовать увеличением его доли в доходах корпорации с 41 % в 1986 г. до 55% в 1989 г. Независимость наших отделений распространялась и на их финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения бизнеса и правилами налогообложения

 Разгосударствление и приватизация: пути и формы. Опыт России и зарубежных стран

Такая ситуация весьма неблагоприятна для привлечения иностранных инвестиций. Глава 2. Этапы приватизации в России. 2.1. Акционирование и ваучерная приватизация. В России задача быстрого ухода государства из сферы непосредственного управления предприятиями решалась с помощью их массового акционирования и ваучерной приватизации в 1992—1994 гг. В короткий срок была создана законодательная база приватизации, где были прописаны ее формы, методы, варианты льгот для всех категорий акционеров, коллективных и индивидуальных собственников. Российский ваучер был неименным, и на нем стоял денежный номинал, рассчитанный по балансовой стоимости совокупных государственных производственных фондов на 1 июля 1992 г. Это позволило без особых трудностей в короткие сроки консолидировать крупные пакеты ваучеров и производить масштабные ваучерные вложения на аукционах по продаже акций приватизированных предприятий. В первичном размещении акций большинства компаний принимали участие следующие группы инвесторов: работники и менеджмент компаний (трудовые коллективы), крупные институциональные инвесторы (банки, инвестиционные фонды и компании, компании-смежники), мелкие инвесторы (граждане и их объединения).

 Конец маркетинга, каким мы его знаем

Сегодня каждый известный мне рекламист с радостью готов работать на Coca-Cola. Почему? Потому, я думаю, что Coca-Cola дает им шанс делать то, что им нравится. Стратегию Coke не доверяет никому, но она хорошо понимает, что в творчестве ей с агентствами не тягаться. Работающие там специалисты хорошо знают современные веяния, которые помогут установить и укрепить отношения бренда с потребителями. Они умеют это делать, а я не умею. С моей точки зрения, менеджмент компании должен сосредоточиться на маркетинге, но в рекламу не лезть. Не надо заниматься рекламным творчеством самим. Наймите самое лучшее агентство, хорошо платите им, и результаты превзойдут все ваши ожидания. Возможности использования агентств весьма многогранны. Я, например, обращался время от времени к агентству Leo Burnett, чтобы оно помогло мне критически проанализировать кампании, разработанные другими агентствами. Нет, я не просил их заглядывать кому-то через плечо и подвергать сомнению работу основного подрядчика. Меня интересовал, скорее, анализ того, насколько эффективной обещает быть предложенная реклама

 Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских предприятиях

Можно заключить, что удалось выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последние полгода. И результаты SWO -анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, колебания тиража, рост читательской аудитории, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности проекта. Также, были выявлены неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество товара, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли предприятия «Комсомольская правда» в Приморском крае. Хотелось бы отметить, что SWO -анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWO зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое планирование.Список использованной литературы: 1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики, 2000; 2. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000; 3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001; 4. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000; 5. Корпоративное издание издательского дома «Комсомольская правда» журнал «Партнёр», 2004 г.; 6. Внутренняя документация ООО «ИРА «Комсомолка ДВ»; 7. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент» - СПб: Питер Ком, 2002 г.; 8. Внутрикорпоративный сайт ИД «Комсомольская правда»; 9.

 Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

В таких американских компаниях, как «Тойота» и «Дженерал моторс», отменена система оплаты по человекочасам, а оплата производится в зависимости от уровня квалификации работникам (не по диплому, а квалификации выполняемой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем. На этих предприятиях гарантированная постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, но, с другой гарантирует качество и определенную выработку. Почему отказались от политики повышения производительности труда любой ценой? Существуют несколько причин: 1) при повышении индивидуальной производительности труда это неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака, потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли; 2) повышение индивидуальной производительности труда ведет к увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса; 3) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что теряется стимул к рациональной организации производства

 Малый бизнес

Аналогичный показатель у американских корпораций «Форд» и «Дженерал моторс» равен 50%, а у ведущих автомобильных компаний Японии «Тойота» и «Ниссан» превышает 70%. В Германии на долю субподрядчиков приходится 45% общего объема производства в транспортном машиностроении, 70-80% — в сталелитейной промышленности, а в целом в обрабатывающей промышленности — более 25%. Трудно переоценить роль малого предпринимательства в сфере инноваций. Несмотря на ограниченность ресурсов, инновационные фирмы играют большую роль в воплощении многих достижений научно-технического прогресса. В США, например, за последние годы около 50% всех промышленных изобретений сделано малыми фирмами. В малых фирмах были созданы такие значительные новшества, как микропроцессор, персональный компьютер, интерферон. Небольшие компании активно и успешно разрабатывают средства программного обеспечения. В условиях острой товарной конкуренции, когда решающим фактором становятся темпы обновления ассортимента, малые фирмы проявляют изрядную мобильность и гибкость.

 Типология лидерства на рынке

Но после этого периода объем продаж фактически вывел марки в число лидеров в своей ценовой категории. Маркетинг: постоянные изменения и нулевой подход Сегодняшнее время диктует нам только одно: изменения на рынке происходят моментально. В течение короткого промежутка времени, от нескольких недель до нескольких месяцев, резко меняются взаимоотношения между различными товарными категориями или между различными сегментами в одной товарной категории. Так, конец 2000 года и начало 2001 года в России охарактеризовались резким ростом продаж в сегменте дорогих и сверхдорогих спиртных напитков. Это происходило на фоне достаточно быстрого, 15-20% в некоторых регионах, падения продаж дешевых спиртных напитков. Эти изменения происходят неожиданно, внезапно, когда все, что происходило до этого, казалось бы, не предвещало драматических изменений на рынке. Такие изменения на рынке теперь происходят регулярно, порой несколько раз в год. Отсюда рекомендация, на которую хотелось бы обратить внимание в конце этого обзора. Сегодня все планы и все решения необходимо пересматривать и переуточнять, как минимум, два раза в год: в мае-июне и в декабре. Основные вопросы, которые в этот момент должны быть под контролем менеджмента компании: кто покупатели и сколько их, как много они покупают, почему они выбирают этот товар, какие выгоды они воспринимают для себя с точки зрения использования этого товара, как они выбирают между конкурентами, готовы ли покупатели платить за качество и конкретно сколько от текущей цены, где и как покупатели узнают о марках и товарах.

 Корпоративное управление.Методическое пособие

В самых общих чертах попытаемся дать краткое описание этих механизмов. Участие в совете директоров Базовая идея деятельности совета директоров – формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп. Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента. В процессе своей работы совет директоров сталкивается с двумя основными опасностями: 1) слабый контроль за менеджментом компании; 2) чрезмерное и безответственное вмешательство совета в работу менеджеров. В мире существуют две основные модели совета директоров – американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов)1 (схема 1). Схема 1 Германия США По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров.

 МТС - инновации в сфере мобильной связи

Министерство общего и профессионального образования российской федерации ОФ ГУУ Факультет экономики Специальность «Менеджмент» КУРСОВОЙ ПРОЕКТ По дисциплине «Инновационный менеджмент» Компания МТС – оценка внешней и внутренней среды, инновации в сфере мобильной связиСтудент 4 курса И.М. Бахтин Дневного обучения подпись04.04.01 г.Руководитель проекта О. Г. Кузьминаподпись04.04.01 г. ОБНИНСК – 2001 Содержание1. О компании 32. История 43. Миссия, стратегия 53.1 Миссия: 53.2 Стратегия: 54. Основные элементы стратегии МТС 5Максимизация доходов и прибыли в Московской лицензионной зоне. 54.1 Улучшение качества обслуживания абонентов. 54.2 Дальнейшее продвижение торговой марки МТС в московской и региональных лицензионных зонах. 64.3 Развитие сети МТС в других регионах России. 64.4 Приобретение лицензий и местных GSM операторов. 75. S EP-анализ. 76. SWO -анализ 107. Рекомендации по поводу внедрения инноваций 107.1 GPRS – инновация третьего тысячелетия. 117.2 Чем привлекательна эта услуга? 128. Экономическая выгода применения данной инноваций. 129. Вывод 13 1. О компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупнейший, динамично развивающийся российский оператор сотовой связи, работающий в стандарте GSM 900/1800.

 Мотивация и ее роль в системе менеджмента

Большая часть этих предположений принята и в других западных странах. Однако ни одна из них не пользуется популярностью в странах АСЕАН. Базисные предположения менеджмента компаний Юго-Восточной Азии состоят в следующем: 1. Труд — насущная необходимость, однако он не является самоценным. 2. Человек должен найти свое место в мире, пребывая в гармонии с окружающей средой. 3. Абсолютные задачи стоят только перед Богом. В мире наделенные властью индивиды представляют Бога, поэтому остальные должны выполнять поставленные ими задачи. 4. Поведение человека определяется его членством в семье и/или группе. Индивиды, которые ведут себя иначе, отвергаются обществом. П.Харрис и Р.Моран, исследовавшие превалирующие в западных и восточноазиатских странах нормы и убеждения, считают, что культурные различия оказывают значительное влияние на формирование жизненных целей и потребностей. Многие из отмеченных ими факторов детерминируют различное отношение работников — выходцев из разных стран — к рассмотренным выше моментам мотивации.

 Маркетинг в высокотехнологичных компаниях

Как видите, здесь перечислены все основные части бизнеса. Маркетинг беспокоит в них те моменты, которые напрямую или косвенно влияют на удовлетворение потребителей. Основной задачей маркетолога является выработка рекомендаций для топ менеджмента компании о путях повышения эффективности бизнеса через повышение удовлетворенности потребителей. Улучшение информационной среды предприятия, повышение информированности руководства компании, создание маркетинговой базы для принятия управленческих решений являются индикатором деятельности службы маркетинга и едва ли не основным ее результатом. Этот вопрос очень волнует руководителей и владельцев предприятий. Нас спрашивают: "Скажите, какой процент мы должны тратить на маркетинг?". Ответ на него зависит от многих факторов, среди которых: маркетинговые цели организации в отношении рассматриваемого продукта, например, захват нового сегмента рынка или победа над конкурентом, требуют значительно больших затрат, чем сохранение существующих позиций на старом рынке; состояние или "возраст" рынка.

 Маркетинг и акционерная стоимость

Но даже если показатели ее деятельности оцениваются как оптимистические, небольшие размеры делают компанию привлекательной мишенью. Для крупной компании с глобальными амбициями она может стоить больше, чем она оценивается инвесторами как самостоятельное предприятие. Хорошие компании покупаются так же часто, как и плохие. Разница в том, что в первом случае акционеры получают большое вознаграждение в виде высокой цены, которую вынуждена заплатить компания-покупатель. Если в современной глобальной экономике менеджмент компании стремится самостоятельно распоряжаться своей судьбой, т. е. сохранять независимость, фирма должна становиться не только лучше, но и больше. Оценка фондовым рынком ожидаемых результатов финансовой деятельности компании отражается в таком показателе, как "отношение рыночной цены (акции) к ее бухгалтерской оценке (по сумме активов за вычетом обязательств)". Создание акционерной стоимости означает, что рыночная стоимость акций превышает их бухгалтерскую оценку. Определяющим фактором рыночной стоимости является умение руководства фирмы использовать выгодные инвестиционные возможности.

 Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы

Практически, анализ бизнес-портфеля представляет собой констатацию фактов, известных топ менеджменту компании, единственная реальная ценность такого анализа - подтверждение необходимости прекращения деятельности по тем направлениям бизнеса (продуктам), которые попадают в категорию "собак". Практически, в статье г-на Ашуркова было приведено позиционирование по матрице BCG: "Звезды" - это, конечно, мощные системы бесперебойного питания; "Дойные коровы" - "UPSы", "пилоты", другое офисное оборудование; "Собаки" - это копиры XEROX, различная офисная мелочь, от которой г-н Аршуков отказался; "Дикие кошки" или "Знаки вопроса" - это, по-видимому, услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня. Это - инжиниринг, составление бизнес-планов и ТЭО, поставки оборудования, и т.д., в общем - конфигурирование бизнес-системы "в одном флаконе и под ключ". Насколько новая философия бизнеса будет успешна? Появятся ли конкуренты на этом рынке? Достанет ли компетенций? Может быть потребителей всего десяток, и все они уже успешно "обработаны" менеджерами КОПИТАНа? На все эти вопросы пока ответить сложно, с точки зрения г-на Аршукова, это - "звезды", с точки зрения консультанта по управлению - пока что "знаки вопроса".

 Легенда о венчурном капитале

Венчурный капиталист, как правило, не стремится приобрести контрольный пакет акций компании, во всяком случае, при первичном инвестировании. В этом заключается его коренное отличие от "стратегического инвестора" или "партнера". Последний обычно желает установить контроль над компанией, интересующей его по тем или иным соображениям. Цель венчурного капиталиста иная. Приобретая пакет акций или долю, меньшую, чем контрольный пакет, инвестор рассчитывает, что менеджмент компании будет использовать его деньги в качестве финансового рычага для того, чтобы обеспечить более быстрый рост и развитие своего бизнеса. Ни инвестор, ни его представители не берут на себя никакого иного риска (технического, рыночного, управленческого, ценового и пр.), за исключением финансового. Все риски несет на себе компания. Еще одним предпочтением венчурного инвестора является принадлежность контрольного пакета менеджерам компании. Оставляя у себя контрольный пакет, они сохраняют все стимулы для активного участия в развитии бизнеса. Если компания, в период нахождения в ней в качестве совладельца и партнера венчурного инвестора добивается успеха, риски обеих сторон оказываются оправданными и все получают соответствующее вознаграждение.

 Классификация рисков: принципы и критерии

Для предприятия же данная классификация может быть несколько урезанной, поскольку в ней в неполной мере учтены так называемые промышленные, производственные риски, которые зачастую выделяют в отдельную категорию . Несколько особняком стоят инвестиционные риски, которые в силу своей специфики включают значительную часть вышеуказанных рисков. Таким образом, очевидно, что четко разработанной классификации рисков не существует. Более того, насчитывается более 40 различных критериев рисков и более 220 видов рисков, так что в экономической литературе нет единого понимания в этом вопросе. Однако, отталкиваясь от вышеуказанных критериев, можно построить базовую классификацию рисков в зависимости от того, в какой области деятельности они проявляются. Формируя подобную классификацию, понятие операционных рисков делится на 2 части: риски, связанные с производством (они формируют понятие производственных рисков) и риски, связанные с непроизводственной деятельностью компании. В итого, это позволяет выделить следующие риски: 1.Организационные риски: в этот пункт можно включить риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и пр., то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании.

 Развитие принципов корпоративного управления в Чешской Республике

Это создало предпосылки к формированию системы негосударственного регулирования внутри корпоративных отношений с упором на принцип экономической целесообразности. Компания должна соблюдать принципы и нормы принятые биржей для увеличения капитализации и сохранения деловой репутации. В сентябре 2000 года приглашённой группой английских экспертов был подготовлен Кодекс наилучшей практики корпоративного управления. В Кодексе были учтены как основные европейские принципы Корпоративного управления (принципы ОЭСР), так и рекомендации Combi ed Code (принципы работы Лондонской Фондовой Биржи). Существенное развитие получили принципы корпоративного управления: 1) открытость; 2) честность (i egri y); Эти три принципа по идее создателей Кодекса должны стать гарантиями для обеспечения защиты прав и законных интересов, акционеров и инвесторов. Собственно открытость предполагает раскрытие информации, которая позволяла бы повысить эффективность работы менеджмента компании. Это демонстрация работы менеджмента, поощрение правления за эффективную работу, что позволяет акционерам, а так же возможным инвесторам и кредиторам тщательно изучить деятельность компании в полном объёме.

 Резервы улучшения качества и ассортимента продукции на АО «Алматинский пивзавод №1»

Проблемы, связанные с изменением ассортимента тесно взаимосвязаны с подходом компании к стратегии развития брэнда. Сегодня ведущие мировые производители, а вслед за ними и локальные компании, все чаще прибегают к политике диверсификации развиваемых брэндов. Это, в первую очередь, связано со спецификой сознания потребителей, для которых выявленные и обнародованные (иногда даже незначительные) недостатки в товаре под определенной торговой маркой автоматически экстраполируются на весь ассортимент продукции, выпускаемой под данным брэндом. Огромное значение имеет понимание менеджментом компаний того факта, что растущая рыночная стоимость брэнда, как нематериального актива, создается годами и десятилетиями соблюдения безупречного и стабильного качества продукции, а разрушается почти мгновенно, иногда даже в связи с небольшими недостатками или отклонениями от рекламируемых свойств. Данное обстоятельство может служить причиной, по которой производители расширяют ассортимент под новой торговой маркой. Это позволяет сохранить доброе имя старого зарекомендовавшего себя брэнда в случае неудачи на рынке новых ассортиментных позиций.

 Стандартизация системы управления компании

Стандартизация системы управления компании Сафиуллин Марат Рашитович (д.э.н., профессор, зав. кафедрой менеджмента, Казанский Государственный Финансово-Экономический Институт) Габидуллин Тимур Махмудович (к.э.н., Казанский Государственный Финансово-Экономический Институт) В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, как показывают исследования, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления – так называемых стандартов «де-факто». При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и менеджмента компании свойства системы управления. Более того, период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления предприятия при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования.