Лидерство: стиль, ситуация, эффективность

 Политическое лидерство

По Фрейду, подавленное либидо может переходить в стремление к лидерству. Массы нуждаются в лидере, аналогичном авторитарному отцу семейства. По А. Адлеру, стремление к лидерству - компенсация чувства неполноценности личности. Многие исследования лидерства опираются на типологию авторитета, разработанную М. Вебером (лидерство традиционное, бюрократическое, харизматическое). В современной западнической социологии проблема лидерства обычно переводится в план эмпирических исследований в малых группах, выявляющих психологические и социально-психологические аспекты лидерства. Наиболее распространены в современной Западной социологии концепции лидерства в малых группах - “теория черт” (лидерство - феномен, рождаемый специфическими чертами лидера), “ситуационная теория” (лидерство - функция ситуации), теория определяющей роли последователей (лидерство - функция от ожиданий ведомых, принимающих или отвергающих лидера), реляционная теория, требующая учитывать при исследовании лидерства как черты лидера и специфические условия, в которых он действует, так и характер группы и ее членов. Изучение Л. направлено на разработку методов эффективного лидерства и отбора лидеров

 Общая теория менеджмента

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал. Подводя итог, следует сказать, что наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. (см. пример стр. 482 Мескон) Лекция 16. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность Мы узнали, что лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и эффективное управление — не одно и то же.

 Модели управления персоналом

Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно? Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое. Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта. Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью

 Лидерство. Управление персоналом

Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации . 1.2 Стили руководства Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

 Как подготовиться к переговорам, или всегда ли побеждает сильнейший?

В условиях нарастающей конкуренции лучше иметь репутацию порядочного человека. Как гласит русская пословица: «Хорошая слава летит, а дурная впереди бежит». Этот стиль требует подробного изучения ситуации и вариантов ее решения перед принятием окончательно решения. Для этого: установите, какая потребность стоит за желанием другой стороны; узнайте в чем ваши разногласия компенсируют друг друга; разработайте новые варианты решений; сделайте это вместе. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективнее, если обе стороны хотят одного и того же, но знают, что это невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте решения, с которым каждый мог бы согласиться. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение вашего желания имеет для вас большое значение; вас может устроить временное решение, так как нет времени выработки для другого; компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять

 Лидерство

Так, при условиях A стиль X будет наиболее эффективным, в то время как при условиях Y наиболее удачным будет стиль B , а в условиях Z предпочтение должно быть отдано стилю C. Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он пошел дальше представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, предположив, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во- вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости оттого, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководитель потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений.

 Управление персоналом

Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства . Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.

 Лидерство в неформальных группах молодежи

Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных». 1.2 Поведенческий подход Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

 Лидерство и руководство

К числу наиболее часто упоминаемых исследователями личных качеств эффективных лидеров относятся: интеллект, стремление к знаниям, доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, надежность, ответственность, независимость, общительность. Однако, как показывают исследования, взаимосвязь между степенью выраженности отдельных качеств и эффективностью лидерства носит неоднозначны и характер, в разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживают разные качества. В результате анализа Р. Стогдилл сделал вывод о том, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров, и что структура личных качеств лидера должна соотноситься с личными качествами членов группы, характером групповой деятельности и решаемыми задачами. Представители поведенческого подхода к исследованию лидерства считают, что лидером становится человек, который обладает нужной формой поведения. В рамках этого подхода были выполнены многочисленные исследования стилей лидерства и разработаны их классификации. Наибольшую известность получили классификации стилей лидерства К.

 Психология спорта и спортивные психологи

Подкрепление необходимо для того, чтобы спортсмен знал, насколько хорошо он выполняет действия. Принципы подкрепления: Если выполнение чего-либо приводит к хорошим последствиям, люди стараются повторить данное поведение для получения положительного результата. Если выполнение чего-либо приводит к неприятным последствиям, люди стараются не повторять данное поведение, чтобы избежать более отрицательных последствий. Недостатки наказания: Нужен индивидуальный подход Может закрепиться отрицательное поведение. Виды подкреплений: Социальные Материальные Любимый вид деятельности (вместо тренировки организовать соревновательную игру или отдых) Специальные (посещение какой-либо игры, приглашение знаменитого спортсмена, вечеринка) На начальных этапах тренировок лучше подкреплять спортсмена чаще. Выбор поведения для поощрения: Поощрение постепенного процесса Поощрение правильного выполнения (не только результата) Поощрение усилий Поощрение ведения честной игры Лидерство и общение Есть формальные и неформальные лидеры. Качества, присущие лидеру – интеллект, эмпатия, внутренняя мотивация, гибкость, амбициозность, уверенность в своих силах, оптимизм. 4 компонента эффективного лидерства: Стиль тренера (демократический, тоталитарный) Ситуационные факторы – тренер должен учитывать ситуацию и окружающую среду.

 Проблема выбора стиля управления руководителем

Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля. . Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной. Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства. Определить стиль руководства можно 2-я способами: 1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным. 2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

 Влияние типологических особенностей темперамента на стиль руководства гостиничного хозяйства

Гибкость руководителя и заключается в том, что использовались преимущественно каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. Эффективность различных стилей работы руководителя. ( 1 – авторитарный, 2 – либеральный, 3 – демократический ). Дополнительные стили управления. . Патернализм (матернализм). Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма только полом (мужской, женский) руководителя. Руководитель патернализма является единственным человеком, принимающим решения, которое не принимается, а выдается как команда. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется грубым и жестоким, а наоборот добрым мягким и полезным. Персональная обратная связь, является односторонней – от руководителя к подчиненному, то есть, он считает частью организационной семьи. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор, снисходительный, постоянной дает советы, выполняет обязательства, ожидает слепой лояльности, снисходительно предъявляет требования, ревностно отстаивает прерогативы, руководит, проявляя вдохновения, энтузиазм, управляет толпой, заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен, мучитель, моралист, покровитель, терпим к конфиденциальному высказыванию нес согласия, но не терпит публичных возражений. . Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха.

 Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией

Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Тип культуры: клановая Тип культуры: эдхок Тип культуры: иерархическая Тип культуры: рыночная В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур: 1. Клановая культура. 2. Иерархическая культура. 3. Рыночная культура. 4. Эдхок- культура. Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом. В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов.

 Роль конфликта в менеджменте

Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 7.2.Межличностные стили разрешения конфликтов.

 Бизнес-план малого предприятия: методика и расчет реального проекта

Бизнес-план не гарантирует избавления от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджеру лучше предвидеть кризисные ситуации и легче пережить их. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный стиль» управления. Эффективность управления в этом случае, как правило, гораздо ниже. Основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и что может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого. Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (см. рис. 1.): - Каково текущее состояние бизнеса? - Каково желаемое состояние? - Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния? Рис. 1. Контуры бизнес-плана Бизнес-план должен показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния в желаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне- и долгосрочный период.

 Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб

На практике хорошие самоуправляемые команды начинают рабочий день с короткого совещания, а раз в неделю проводят более длительное базовое совещание. Важна периодичность встреч. Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек, занявший лидерскую позицию. Лидер решает вопросы, связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера - не лучший вариант для группы. Идеальный случай, если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы. Создание самоуправляемых команд необходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях. В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным, характерным для организации стилем управления. Эффективность совместной деятельности связана: • С эмоциональной близостью участников совместной деятельности. Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы; • С участием членов группы в принятии решении по установлению целей совместной деятельности.

 Лидер и его команда

Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. ОН утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных». Поведенческий подход.

 Стили управления

Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля. Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной. Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства. Определить стиль управления можно 2-я способами: Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.