Управление временем руководителя

 Эффективный управляющий

Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы. Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу. В книгах по управлению часто упоминается термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности

 Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

Руководители производственных отделений координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество. Недостатком дивизиональной структуры является «укорачивание» целей внутри производственных отделений, возникающее из-за быстрого метода обратной связи в виде денежной компенсации и системы бонусов. Рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы. Так как главные ресурсы централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта между отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. 1.3.2. Программно-целевая (матричная) структура. Цель программно-целевой структуры – устранение проблем, повторяющихся в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов). Матричная структура не отрицает линейно-функциональную, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе.

 Как управлять временем (Тайм-менеджмент)

Самоменеджмент в чем-то сродни управлению организацией; здесь тоже необходимо определиться со стратегическими и краткосрочными целями, уметь организовать свое рабочее время и четко определить, что и в какие сроки необходимо сделать, выяснить для себя мотивацию тех или иных действий, а также проконтролировать исполнение намеченного. Но, кроме умения управлять своим временем, профессиональный руководитель должен знать, как эффективно организовать рабочее время своих подчиненных, чтобы конечные цели функционирования организации достигались не только с наименьшими материальными затратами, но и в более оптимальные временные промежутки. Исходя из этого тайм-менеджмент можно определить как планирование, организацию распределения и контроль за использованием рабочего времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом. Умение управлять другими людьми начинается с умения управлять самим собой. Необходимость выделения управления временем в отдельную область исследований обусловлена постоянно нарастающими темпами изменений во внешней среде, увеличением информационных потоков, которые приходится отслеживать руководителю и ростом в связи с этим требований к мобильности и организованности менеджеров

 Классификация управленческих решений

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности . В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие технологии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими организациями.

 Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

Мотивация это сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности. Проблемы мотивации работников организаций любых форм собственности, всегда были и остаются по сегодняшний день наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их деятельности. Некоторые руководители уверены, что их действия по постановке целей, управлению организацией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься сотрудниками как достойный пример и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. Но по истечении короткого промежутка времени руководители заметят, что их сотрудникам не будет хватать вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Можно это заметить как: «Они делают не то, чего руководитель от них ждет, а то, за чем руководитель постоянно наблюдает»

 Декларация о миссии гостиничного и туристического бизнеса

Исследования работников с различным уровнем способностей и мотиваций показывают, что для их эффективной работы в туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения их квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание их значимости в деятельности организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса и престижа. Анализ научных разработок и исследований служебной карьеры ряда руководителей ГТК, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично- туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных и индивидуальных потребностей работника с помощью проведения тренингов, которые позволят персоналу туристской организации освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам туристский продукт высокого качества.

 Принципы управления личным временем

Другая важная сторона того же принципа "не увлекаться планированием" — необходимость отслеживания собственной эффективности. В большинстве западных технологий тайм-менеджмента упор делается на планирование и контроль, т.е. сравнение достигнутого с запланированным. В отечественной традиции более распространен другой подход — сравнение достигнутого с максимально возможным. Это выражается в первую очередь в хронометраже, той или иной степени сложности, с анализом получаемых данных и постоянным выявлением резервов повышения эффективности. Но об этом мы скажем подробнее после анализа следующего примера. Управление временем в ситуации "от хорошего к лучшему" Второй пример — случай, в некотором смысле противоположный первому, т.е. не "аварийный". Клиент — руководитель двух отделов в московском холдинге (профиль компании — I - консалтинг, разработка программного обеспечения). Вполне преуспевающий менеджер, с большими служебными перспективами, прицелом на op-MBA, что еще человеку нужно? Тем не менее, его интересовала тема организации личного времени.

 Выработка и принятие управленческих решений

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках.

 Курсовая по менеджменту

Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки. Управляющие высшего звена Управляющие среднего звена Управляющие низшего звена Рис. № 8 14. Особенности и типы адаптивных организационных структур. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

 Назначение, цели и методы менеджмента

Во-вторых, необходимо выделить релевантные (соответствующие) факторы действующие в проблемной ситуации, то есть те факторы, которые имеют существенное значение. В-третьих, нужно убедиться в том, что на самом деле выявлена проблема, а не ее симптом или поверхностное расхожее представление о проблеме. Очень часто люди сознательно или бессознательно имеют дело не с самой проблемой, а ее проявлениями. Например, в США программы борьбы с наркотиками концентрируются в большей степени на продавцах, транспортеров наркотиков в странах, в которых они производятся. Хотя, казалось бы, более подходящей является концентрация внимания, в первую очередь, на тех кто создает спрос на наркотики именно в США и на условиях, порождающих потребность принимать наркотики. Наконец, среди причин, вызывающих проблему, необходимо выделить человеческий фактор. Считается, что 80 % времени руководители расходуют на управление людьми и только 20% времени отводится на решение организационных задач (технологических, производственных отношений, стратегических, стимулирования, организации труда и пр.). Однако, можно утверждать и противоположное: что 80% проблем относятся к структурным, а только 20% - к человеческим (индивидуальным различиям личности, организационной этике и т.п.). В общем, люди в организациях существуют не сами по себе, и их поведение определяется структурными организационными отношениями, которые могут порождать конфликты.

 Теория менеджмента

Эта программа отражает: коммерческое обоснование нововведения; производственные возможности фирмы; финансовые возможности фирмы; соответствие нормативным показателям. Управление конфликтами Конфликт – столкновение различных точек зрения, кот мешают совместной трудовой деятельности. Около 20% рабочего времени руководители тратят на изучение и устранение конфликтов. Управление конфликтами – процесс воздействия по устранению (изучению) причин конфликта или коррекцию поведения участников конфликта. Для разрешения конкретных ситуаций существуют различные м-ды, кот можно сгруппировать: 1) внутриличностные м- ды - любой человек должен высказывать так свою точку зрения, чтобы она не вызывала защитной реакции у окружающих; 2) структурные м-ды – м-ды воздействия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, прав, обязанностей в подразделениях: разъяснение требований к работе – каждый сотрудник должен знать пределы своих полномочий и чётко сформулированные требования к нему; координационные механизмы – специальные подразделения в компании, кот в случае необходимости устраняют конфликт; общеорганизационные цели – на предприятии надо сформулировать такую цель, достижение кот сплачивало бы весь коллектив (у работников просто не было бы времени на конфликт).; система вознаграждений – надо использовать такую систему стимулирования, которая бы не вызывала конфликт; 3) межличностные м- ды – при созревании конфликта его участникам надо выбрать такую форму и стиль поведения, чтобы это как можно меньше отразилось на интересах конфликтующих сторон.

 Управление на фирме IBM

Руководители научных лабораторий, входящих в отделения фирмы, имеют двойное (матричное) подчинение: по вертикали - вице-президент по НИОКР (функциональное), по горизонтали - руководству отделения фирмы (проектное). При матричной структуре управления НИОКР руководитель проекта избавлен от необходимости контролировать все вовлекаемые в проект материально-технические и кадровые ресурсы. Также матричная структура позволяет свести к минимуму дублирование в кадровом составе научно-исследовательского персонала. Но есть и некоторые недостатки: отсутствие у руководителя проекта возможности выбора исполнителей и ограниченные полномочия по отношению к персоналу. Для их преодоления руководители фирмы давно используют практику формирования временных проектных групп, призванных комплексно решать конкретные проблемы. Для преодоления информационных барьеров и осуществления более современных разработок по инициативе лаборатории и завода-изготовителя был создан координационный орган, призванный обеспечить при создании новой продукции единый концептуальный подход.

 Экономические игры

Деловая игра №1 "Менеджер как субъект управления" Продолжительность игры: 4часа I. Цель игры Основная цель игровой деятельности – анализ использования рабочего времени менеджера, выявление важнейших "поглотителей" и путей их устранения. Дополнительно участникам необходимо произвести расчеты времени, эффективно используемого менеджером, и дневных потерь и обобщить результаты, проанализировав структуру рабочего времени руководителя. II. Техническая подготовка Предварительно для проведения игры необходимо подготовить: рабочее место менеджера. Например: письменный прибор, телефон, калькулятор, индивидуальное задание и деловые бумаги и т.д.; рабочее место секретаря. Например: папка с деловыми бумагами, телефон, поднос, чайный сервиз и т.д.; папку с деловыми бумагами для подчиненного менеджера. Например: квартальный отчет, сведения о поставщиках и т.д.; информацию для представителя поставщика с указанием предмета и условий договора (выбор произволен); часы для наблюдателей; -идентификаторы участников игры; таблицы наблюдений по форме табл.2 (2-3шт.), аналитические таблицы по форме табл. 3,4,5 (15шт.). III Участники игры и их функции 1.

 Судебные процедуры в законодательстве о банкротстве и особенности их проведения

Временный управляющий имеет возможность контролировать процесс функционирования предприятия без его прекращения, если это отвечает интересам должника и кредиторов. Функции руководителя и временного управляющего строго разграничены. Вопрос об устранении руководства должника всегда был одним из самых важных. С одной стороны, неграмотное руководство является причиной сложностей должника, с другой - иногда эти сложности бывают следствием внешних причин, которые не связаны с количеством управления. Однако, руководитель должника лучше, чем управляющий, разбирается в специфике производства, особенностях работы и сбыта выпускаемой работы данного предприятия, поэтому управляющий сталкивается с необходимостью привлечения руководства, к вынесению конкретных управленческих решений.  Мировой практике известны две основные системы: внутреннего управления, когда должником управляет прежнее руководство ( например, в США ), и независимого - с привлечением профессионального управляющего ( Великобритания) . В российской практике будет применять смешанную систему управления: «руководитель, не причастный к возникновению финансовых проблем должен действовать наряду с арбитражным управляющим как в процедуре управления, так и в процессе применения других (последующих) процедур банкротства .

 Формирование социально-экономической модели занятости в условиях переходной экономики Республики Казахстан

В случае значительного сокращения кадров на предприятии создается рабочая группа, занимающаяся данным вопросом совместно с консультационным кабинетом, который консультирует деятельность группы в течение всего периода работы. Программы разрабатываются в соответствии с требованиями, специфичными для того или иного типа предприятия. Трудоустройства и профессиональная переориентация через специальные кабинеты имеет ряд преимуществ, как для предприятия (разработка программ управления, планов экономического развития, повышение престижа предприятия), так для отдельного работника в организации, его дальнейшей трудовой деятельности и в личном плане. В области управления оно способствует адаптации персонала к задачам предприятия, приспособление организационной структуры к стратегической ориентации, повышает мотивацию к труду. Улучшая взаимосвязь между социальными партнерами, оно создает благоприятную обстановку для ведения переговоров при увольнении, уменьшает риск возникновения конфликтной ситуации. В экономическом и социальном планах данный подход способствует оптимизации организации структур в наиболее короткие сроки, повышая уровень реагирования и конкурентоспособность предприятия; сокращает расходы на рабочую силу; уменьшает затраты времени руководителей на ведение переговоров с увольняющимися.

 Менеджмент или управление? Почувствуйте разницу

Менеджмент или управление? Почувствуйте разницу Везде, где есть организация, действуют универсально-исторические законы управления. Управление – это искусство так направлять усилия людей к нужной не им, а организации цели, чтобы они не почувствовали никакого принуждения. С технической точки зрения управление – всего лишь рациональный способ достижения максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Административная система – это совокупность конкретных механизмов управления, существующих в нерыночном обществе. Администрация – 1) совокупность людей, определяющих стратегию управления в данной фирме или в государстве; 2) совокупность людей, занятых общим управлением, кроме руководителей первичных коллективов. Менеджмент – это совокупность конкретных механизмов управления, существующих в рыночном обществе. Термин «управление» более объемный и широкий, менеджмент же представляет собой лишь одну из форм управления, а именно: управление социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской корпорации или акционерной компании.

 Электронный документооборот для SMB

По данным DELPHI CO SUL I G GROUP, только в США ежедневно появляется более 1 млрд. cтраниц документов, а в архивах уже хранится порядка 1,3 трлн. различных документов. Обьем корпоративной текстовой информации удваивается каждые три года. Эти цифры говорят о том, что для любой организации вопросы оптимизации документооборота имеют ключевое значение. По оценкам Sieme s Busi ess Services, до 80% своего рабочего времени руководитель тратит на работу с информацией, до 30% рабочего времени сотрудников уходит на создание, поиск, согласование и отправку документов, каждый внутренний документ копируется в среднем до 20 раз и до 6% корпоративных документов безвозвратно теряется. Очевидно, что эффективность работы организации в целом в значительной степени зависит от качества управления бизнес-процессами и документооборотом. Системы электронного документооборота (СЭД) давно стали решением этой проблемы для крупных коммерческих организаций и органов государственной власти, однако средний и малый бизнес долгое время находился «без присмотра» соответствующих производителей.

 Основы управления мероприятиями РСЧС и ГО

Основным действием, на основании которого организуется процесс управления, для руководителя любого звена РСЧС или системы ГО является аналитическая работа. Разумеется, аналитическая работа разных руководителей отличается как по своему содержанию, так и по объему. Причем, чем выше уровень управления, тем больше внимания должно быть уделено выработке и обоснованию решений, а также контролю их выполнения. Изменение условий управления, особенно характерное для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций, ежеминутно выдвигает все возрастающие требования к качеству принимаемых решений при существенном ограничении времени. Поэтому важнейшую роль в процессе управления играет информация. На ее основе формируются и реализуются решения, ведется оценка их выполнения и организуется взаимодействие исполнителей. При работе с информацией должно проявиться искусство руководителя, умение выбрать из нее ту часть, которая имеет непосредственное отношение к управляемому процессу в данный момент времени. Управленческая информация является формой связи между тем, кто управляет и тем, кем управляют. По сути дела, можно сказать, что основная функция системы управления сводится к сбору, обобщению, обработке и передаче информации.