![]() 978 63 62 |
![]() |
Сочинения Доклады Контрольные Рефераты Курсовые Дипломы |
РАСПРОДАЖА |
все разделы | раздел: | Экономика и Финансы | подраздел: | Менеджмент (Теория управления и организации) |
Управление временем руководителя | ![]() найти еще |
![]() Молочный гриб необходим в каждом доме как источник здоровья и красоты + книга в подарок |
Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы. Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу. В книгах по управлению часто упоминается термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности
Руководители производственных отделений координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество. Недостатком дивизиональной структуры является «укорачивание» целей внутри производственных отделений, возникающее из-за быстрого метода обратной связи в виде денежной компенсации и системы бонусов. Рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы. Так как главные ресурсы централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта между отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. 1.3.2. Программно-целевая (матричная) структура. Цель программно-целевой структуры – устранение проблем, повторяющихся в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов). Матричная структура не отрицает линейно-функциональную, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе.
Самоменеджмент в чем-то сродни управлению организацией; здесь тоже необходимо определиться со стратегическими и краткосрочными целями, уметь организовать свое рабочее время и четко определить, что и в какие сроки необходимо сделать, выяснить для себя мотивацию тех или иных действий, а также проконтролировать исполнение намеченного. Но, кроме умения управлять своим временем, профессиональный руководитель должен знать, как эффективно организовать рабочее время своих подчиненных, чтобы конечные цели функционирования организации достигались не только с наименьшими материальными затратами, но и в более оптимальные временные промежутки. Исходя из этого тайм-менеджмент можно определить как планирование, организацию распределения и контроль за использованием рабочего времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом. Умение управлять другими людьми начинается с умения управлять самим собой. Необходимость выделения управления временем в отдельную область исследований обусловлена постоянно нарастающими темпами изменений во внешней среде, увеличением информационных потоков, которые приходится отслеживать руководителю и ростом в связи с этим требований к мобильности и организованности менеджеров
При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности . В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие технологии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими организациями.
Мотивация это сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности. Проблемы мотивации работников организаций любых форм собственности, всегда были и остаются по сегодняшний день наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их деятельности. Некоторые руководители уверены, что их действия по постановке целей, управлению организацией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься сотрудниками как достойный пример и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. Но по истечении короткого промежутка времени руководители заметят, что их сотрудникам не будет хватать вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Можно это заметить как: «Они делают не то, чего руководитель от них ждет, а то, за чем руководитель постоянно наблюдает»
Исследования работников с различным уровнем способностей и мотиваций показывают, что для их эффективной работы в туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения их квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание их значимости в деятельности организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса и престижа. Анализ научных разработок и исследований служебной карьеры ряда руководителей ГТК, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично- туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных и индивидуальных потребностей работника с помощью проведения тренингов, которые позволят персоналу туристской организации освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам туристский продукт высокого качества.
Другая важная сторона того же принципа "не увлекаться планированием" — необходимость отслеживания собственной эффективности. В большинстве западных технологий тайм-менеджмента упор делается на планирование и контроль, т.е. сравнение достигнутого с запланированным. В отечественной традиции более распространен другой подход — сравнение достигнутого с максимально возможным. Это выражается в первую очередь в хронометраже, той или иной степени сложности, с анализом получаемых данных и постоянным выявлением резервов повышения эффективности. Но об этом мы скажем подробнее после анализа следующего примера. Управление временем в ситуации "от хорошего к лучшему" Второй пример — случай, в некотором смысле противоположный первому, т.е. не "аварийный". Клиент — руководитель двух отделов в московском холдинге (профиль компании — I - консалтинг, разработка программного обеспечения). Вполне преуспевающий менеджер, с большими служебными перспективами, прицелом на op-MBA, что еще человеку нужно? Тем не менее, его интересовала тема организации личного времени.
Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках.
Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки. Управляющие высшего звена Управляющие среднего звена Управляющие низшего звена Рис. № 8 14. Особенности и типы адаптивных организационных структур. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.
Во-вторых, необходимо выделить релевантные (соответствующие) факторы действующие в проблемной ситуации, то есть те факторы, которые имеют существенное значение. В-третьих, нужно убедиться в том, что на самом деле выявлена проблема, а не ее симптом или поверхностное расхожее представление о проблеме. Очень часто люди сознательно или бессознательно имеют дело не с самой проблемой, а ее проявлениями. Например, в США программы борьбы с наркотиками концентрируются в большей степени на продавцах, транспортеров наркотиков в странах, в которых они производятся. Хотя, казалось бы, более подходящей является концентрация внимания, в первую очередь, на тех кто создает спрос на наркотики именно в США и на условиях, порождающих потребность принимать наркотики. Наконец, среди причин, вызывающих проблему, необходимо выделить человеческий фактор. Считается, что 80 % времени руководители расходуют на управление людьми и только 20% времени отводится на решение организационных задач (технологических, производственных отношений, стратегических, стимулирования, организации труда и пр.). Однако, можно утверждать и противоположное: что 80% проблем относятся к структурным, а только 20% - к человеческим (индивидуальным различиям личности, организационной этике и т.п.). В общем, люди в организациях существуют не сами по себе, и их поведение определяется структурными организационными отношениями, которые могут порождать конфликты.
Эта программа отражает: коммерческое обоснование нововведения; производственные возможности фирмы; финансовые возможности фирмы; соответствие нормативным показателям. Управление конфликтами Конфликт – столкновение различных точек зрения, кот мешают совместной трудовой деятельности. Около 20% рабочего времени руководители тратят на изучение и устранение конфликтов. Управление конфликтами – процесс воздействия по устранению (изучению) причин конфликта или коррекцию поведения участников конфликта. Для разрешения конкретных ситуаций существуют различные м-ды, кот можно сгруппировать: 1) внутриличностные м- ды - любой человек должен высказывать так свою точку зрения, чтобы она не вызывала защитной реакции у окружающих; 2) структурные м-ды – м-ды воздействия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, прав, обязанностей в подразделениях: разъяснение требований к работе – каждый сотрудник должен знать пределы своих полномочий и чётко сформулированные требования к нему; координационные механизмы – специальные подразделения в компании, кот в случае необходимости устраняют конфликт; общеорганизационные цели – на предприятии надо сформулировать такую цель, достижение кот сплачивало бы весь коллектив (у работников просто не было бы времени на конфликт).; система вознаграждений – надо использовать такую систему стимулирования, которая бы не вызывала конфликт; 3) межличностные м- ды – при созревании конфликта его участникам надо выбрать такую форму и стиль поведения, чтобы это как можно меньше отразилось на интересах конфликтующих сторон.
Руководители научных лабораторий, входящих в отделения фирмы, имеют двойное (матричное) подчинение: по вертикали - вице-президент по НИОКР (функциональное), по горизонтали - руководству отделения фирмы (проектное). При матричной структуре управления НИОКР руководитель проекта избавлен от необходимости контролировать все вовлекаемые в проект материально-технические и кадровые ресурсы. Также матричная структура позволяет свести к минимуму дублирование в кадровом составе научно-исследовательского персонала. Но есть и некоторые недостатки: отсутствие у руководителя проекта возможности выбора исполнителей и ограниченные полномочия по отношению к персоналу. Для их преодоления руководители фирмы давно используют практику формирования временных проектных групп, призванных комплексно решать конкретные проблемы. Для преодоления информационных барьеров и осуществления более современных разработок по инициативе лаборатории и завода-изготовителя был создан координационный орган, призванный обеспечить при создании новой продукции единый концептуальный подход.
Деловая игра №1 "Менеджер как субъект управления" Продолжительность игры: 4часа I. Цель игры Основная цель игровой деятельности – анализ использования рабочего времени менеджера, выявление важнейших "поглотителей" и путей их устранения. Дополнительно участникам необходимо произвести расчеты времени, эффективно используемого менеджером, и дневных потерь и обобщить результаты, проанализировав структуру рабочего времени руководителя. II. Техническая подготовка Предварительно для проведения игры необходимо подготовить: рабочее место менеджера. Например: письменный прибор, телефон, калькулятор, индивидуальное задание и деловые бумаги и т.д.; рабочее место секретаря. Например: папка с деловыми бумагами, телефон, поднос, чайный сервиз и т.д.; папку с деловыми бумагами для подчиненного менеджера. Например: квартальный отчет, сведения о поставщиках и т.д.; информацию для представителя поставщика с указанием предмета и условий договора (выбор произволен); часы для наблюдателей; -идентификаторы участников игры; таблицы наблюдений по форме табл.2 (2-3шт.), аналитические таблицы по форме табл. 3,4,5 (15шт.). III Участники игры и их функции 1.
Временный управляющий имеет возможность контролировать процесс функционирования предприятия без его прекращения, если это отвечает интересам должника и кредиторов. Функции руководителя и временного управляющего строго разграничены. Вопрос об устранении руководства должника всегда был одним из самых важных. С одной стороны, неграмотное руководство является причиной сложностей должника, с другой - иногда эти сложности бывают следствием внешних причин, которые не связаны с количеством управления. Однако, руководитель должника лучше, чем управляющий, разбирается в специфике производства, особенностях работы и сбыта выпускаемой работы данного предприятия, поэтому управляющий сталкивается с необходимостью привлечения руководства, к вынесению конкретных управленческих решений. Мировой практике известны две основные системы: внутреннего управления, когда должником управляет прежнее руководство ( например, в США ), и независимого - с привлечением профессионального управляющего ( Великобритания) . В российской практике будет применять смешанную систему управления: «руководитель, не причастный к возникновению финансовых проблем должен действовать наряду с арбитражным управляющим как в процедуре управления, так и в процессе применения других (последующих) процедур банкротства .
В случае значительного сокращения кадров на предприятии создается рабочая группа, занимающаяся данным вопросом совместно с консультационным кабинетом, который консультирует деятельность группы в течение всего периода работы. Программы разрабатываются в соответствии с требованиями, специфичными для того или иного типа предприятия. Трудоустройства и профессиональная переориентация через специальные кабинеты имеет ряд преимуществ, как для предприятия (разработка программ управления, планов экономического развития, повышение престижа предприятия), так для отдельного работника в организации, его дальнейшей трудовой деятельности и в личном плане. В области управления оно способствует адаптации персонала к задачам предприятия, приспособление организационной структуры к стратегической ориентации, повышает мотивацию к труду. Улучшая взаимосвязь между социальными партнерами, оно создает благоприятную обстановку для ведения переговоров при увольнении, уменьшает риск возникновения конфликтной ситуации. В экономическом и социальном планах данный подход способствует оптимизации организации структур в наиболее короткие сроки, повышая уровень реагирования и конкурентоспособность предприятия; сокращает расходы на рабочую силу; уменьшает затраты времени руководителей на ведение переговоров с увольняющимися.
Менеджмент или управление? Почувствуйте разницу Везде, где есть организация, действуют универсально-исторические законы управления. Управление – это искусство так направлять усилия людей к нужной не им, а организации цели, чтобы они не почувствовали никакого принуждения. С технической точки зрения управление – всего лишь рациональный способ достижения максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Административная система – это совокупность конкретных механизмов управления, существующих в нерыночном обществе. Администрация – 1) совокупность людей, определяющих стратегию управления в данной фирме или в государстве; 2) совокупность людей, занятых общим управлением, кроме руководителей первичных коллективов. Менеджмент – это совокупность конкретных механизмов управления, существующих в рыночном обществе. Термин «управление» более объемный и широкий, менеджмент же представляет собой лишь одну из форм управления, а именно: управление социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской корпорации или акционерной компании.
По данным DELPHI CO SUL I G GROUP, только в США ежедневно появляется более 1 млрд. cтраниц документов, а в архивах уже хранится порядка 1,3 трлн. различных документов. Обьем корпоративной текстовой информации удваивается каждые три года. Эти цифры говорят о том, что для любой организации вопросы оптимизации документооборота имеют ключевое значение. По оценкам Sieme s Busi ess Services, до 80% своего рабочего времени руководитель тратит на работу с информацией, до 30% рабочего времени сотрудников уходит на создание, поиск, согласование и отправку документов, каждый внутренний документ копируется в среднем до 20 раз и до 6% корпоративных документов безвозвратно теряется. Очевидно, что эффективность работы организации в целом в значительной степени зависит от качества управления бизнес-процессами и документооборотом. Системы электронного документооборота (СЭД) давно стали решением этой проблемы для крупных коммерческих организаций и органов государственной власти, однако средний и малый бизнес долгое время находился «без присмотра» соответствующих производителей.
Основным действием, на основании которого организуется процесс управления, для руководителя любого звена РСЧС или системы ГО является аналитическая работа. Разумеется, аналитическая работа разных руководителей отличается как по своему содержанию, так и по объему. Причем, чем выше уровень управления, тем больше внимания должно быть уделено выработке и обоснованию решений, а также контролю их выполнения. Изменение условий управления, особенно характерное для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций, ежеминутно выдвигает все возрастающие требования к качеству принимаемых решений при существенном ограничении времени. Поэтому важнейшую роль в процессе управления играет информация. На ее основе формируются и реализуются решения, ведется оценка их выполнения и организуется взаимодействие исполнителей. При работе с информацией должно проявиться искусство руководителя, умение выбрать из нее ту часть, которая имеет непосредственное отношение к управляемому процессу в данный момент времени. Управленческая информация является формой связи между тем, кто управляет и тем, кем управляют. По сути дела, можно сказать, что основная функция системы управления сводится к сбору, обобщению, обработке и передаче информации.
![]() | 978 63 62 |