Профессиональный профиль менеджера по персоналу: этическое измерение

 Нестандартные методы оценки персонала

В качестве метода, используется структурированное интервью. Не забывайте по итогам обработки первичных данных схематично отразить анализируемый вид деятельности и полученные результаты. Контрольная таблица: Содержание профессиограммы Пример: Профессиографический анализ деятельности менеджера по персоналу. 1) Наименование должности: менеджер по вопросам управления персоналом, производительности труда. 2) Общее описание профессиональной деятельности менеджера по персоналу: менеджер занимается ответственной административной работой. Его основные задачи состоят в управлении деятельностью сотрудников компании. Он лично отвечает за планирование и управление кадровыми программами компании. 3) Действия, присущие профессиональной деятельности менеджера по персоналу: а) Он принимает непосредственное участие в общем планировании и принятии решений по созданию эффективной службы персонала. б) Объясняет кадровую политику компании, путем распространения информационных бюллетеней, проведения собраний коллектива компании и личных

 Этика менеджера по персоналу

В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям. Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что развитие историческое развитие этических норм и ценностей, которые необходимы в работе менеджера по персоналу, способствовали складыванию системы этических норм и ценностей кадрового менеджмента. II Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу Сформированная этическая культура менеджера по персоналу профессиональными знаниями, умениями и навыками является полноценным итогом всего предшествующего развития . Поскольку профессиональная деятельность менеджеров по персоналу относится к системе «человек—человек» и предполагает постоянные контакты с другими людьми (клиентами, коллегами, партнерами по бизнесу), при профессиональной подготовке этих специалистов большое значение имеет формирования основ этической культуры. Безусловно, формирование и развитие профессиональной этической культуры является длительным процессом, который начинается в вузе и проходит несколько этапов, а далее продолжается в период самостоятельной трудовой деятельности специалиста.

 Состояние постмодерна

Они тоже молоды и еще не «активны». Помимо этих двух категорий студентов, которые воспроизводят «профессиональную интеллигенцию» и «техническую интеллигенцию»,[169] другие молодые люди в университете представляют собой по большей части неучтенных статистикой занятости безработных. На деле их число избыточно по отношению к возможностям занятости по получаемой специальности (филологи, гуманитарии). Они составляют в действительности, несмотря на их возраст, новую категорию получатели передаваемого знания. Следовательно, наряду с функцией профессионализации университет начинает или должен начать играть новую роль в плане увеличения эффективности системы. Это роль переподготовки или непрерывного образования.[170] Вне университетов, отделений или институтов профессионального профиля знание не передается и не будет в дальнейшем передаваться молодым людям целиком и раз и навсегда еще до начала их активной жизни. Оно передается и будет передаваться «на выбор» взрослым, начавшим трудовую деятельность или собирающимся начать ее, с тем, чтобы повысить их компетенцию и профессиональное продвижение, но также для усвоения информации, языков и языковых игр, которые позволят им расширить горизонт их профессиональной жизни и соединить их технический и этический опыт.[171] Новый курс, взятый передачей знания, идет не без конфликтов

 Управление кадровым потенциалом региона

Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

 Авиация и космонавтика 2006 02

Ейское высшее военное авиационное училище имени дважды Героя Советского Союза летчика-космонавта В.М. Комарова (353681, Краснодарский край, г. Ейск-1, тел.: (8-86132) 5-90-21). Уровень образования – высшее профессиональное. Профиль – офицеры боевого управления (авиационный диспетчер). Продолжительность обучения – 5 лет. Специальность – «Эксплуатация воздушных судов и организация воздушного движения». 7. Воронежское высшее военное авиационное инженерное училище (394064, г. Воронеж, ул. Старых Большевиков, д. 54-а, тел.: (8- 0732) 22-14-32). Уровень образования – высшее профессиональное. Профиль – инженеры, педагоги-психологи. Продолжительность обучения – 5 лет. Факультеты: Гидрометеорологический («Метеорология»), Средств аэродромно-технического обеспечения полетов авиации («Средства аэродромно-технического обеспечения полетов авиации», специализации: «Эксплуатация криогенных машин и установок», «Организация снабжения авиа-ционно-техническим имуществом», «Организация снабжения авиационным вооружением»), Инженерно-аэродромного обеспечения («Автомобильные дороги и аэродромы», «Энергообеспечение предприятий»), Управления повседневной деятельностью подразделений («Управление персоналом»), 8

 Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента

Формой социальной организации транспрофессионалов являются профессиональные сети, позволяющие в случае необходимости формировать специальные и многофункциональные междисциплинарные команды. Основная проблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный период третьей профессиональной микрореволюции, — проблема профессиональной ресоциализации. В связи с этим профессиональная миссия менеджера по персоналу в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разно-профильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Чтобы реализовать эту миссию, менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности. 2. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации».

 Концепция «человеческого капитала»

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР: 1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства; 2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; 3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать. Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом. Работа с персоналом При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

 Структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

 Развитие и формирование экономики и социологии труда

Здесь в программу исследования включаются, как правило, следующие вопросы: определение причин текучести кадров; выявление установок работников с целью использовать полученную информацию для разработки национальных программ привлечения рабочей силы; оценка эффективности управленческих систем; измерение глубины психологических стрессов, связанных с вредными условиями работы; Разрешение споров между менеджментом и профсоюзами. Не все предприниматели охотно идут на социологические обследования, считая, что управлять рабочей силой можно более простыми и надежными экономическими средствами, одним из которых долгое время остается трудовой договор (контракт по найму). Однако, осложнение экономической обстановки, обострение конкурентной борьбы и рост влияния профсоюзов вынудили предпринимателе выйти за рамки традиционных представлений и обратиться к помощи профессиональных социологов. Менеджер, обнаруживший, что около половины его рабочих намерены уволиться и что эта установка сильно коррелируется с неудовлетворенностью условиями труда, быстро проникается доверием к такого рода "субъективным" индикаторам и обращается к науке.

 Ресурсы предприятия

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом. Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников. К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ. Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др. 1.4. Производительность труда Производительность труда - это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость. Выработка - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц). Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель труда.

 Контроль качества аудиторской работы МСА № 220

Для обеспечения соблюдения профессиональных требований руководитель аудиторской фирмы должен: - назначить персонал, ответственный за разрешение этических вопросов; - довести до сведения всех сотрудников фирмы политику и процедуры, применяемые в отношении профессиональных этических принципов; - своевременно оповестить сотрудников о клиентах, по отношению к которым применяется политика независимости; - следить за соблюдением персоналом этических принципов. В отношении навыков и компетентности задачи руководства аудиторской фирмы следующие: - разработать и проводить программу по привлечению квалифицированного персонала; - установить требования к квалификации принимаемых на работу сотрудников и квалификационные должностные характеристики для персонала всех уровней; - проводить работу с вновь принятым персоналом по ознакомлению с политикой и процедурами фирмы, касающимися требований к навыкам и компетентности сотрудников; - разработать требования к непрерывности профессионального образования и довести их до сведения персонала; - информировать работников об изменениях в законодательстве, нормативных актах, стандартах, внутрифирменных материалах, касающихся технической политики и процедур фирмы; - обеспечивать потребность фирмы в сотрудниках, обладающих специальными знаниями; - регулярно проводить оценку работы сотрудников и доводить до них результаты оценки; - назначить лиц, принимающих решения относительно продвижения сотрудников.

 Пересечение теории и практики государственного управления. Субъективация власти: от демонии к профессиональным государственным служащим

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Академия управления при Президенте Республики Беларусь РЕФЕРАТ по дисциплине: Государственное управление на тему: Пересечение теории и практики государственного управления. Субъективация власти: от демонии к профессиональным государственным служащим МИНСК 2010 Основополагающими категориями в теории государственного управления являются понятия языка на язык гражданский. Именно поэтому государственное администрирование признано всем цивилизованным миром в качестве особо важной для общества деятельности, родившейся на пересечении политической теории и практики. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Public admi is ra io // E cyclopedia America a. 1996. №22. Gree wood J., Wilso D. Public Admi is ra io of Bri ai . Wi ches er, 1984. igro F., igro L. Moder Public Admi is ra io . .Y., 1970. Василенко, И. А. Государственное и муниципальное управление: учебник. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Гардарики, 2010. – 317 с. Prigogi e I. he e d of Ce ai y. .Y., 1997. Bell D. Sociological Jour eys. Essays 1960 – 1980. L., 1980. Myrdal G. Challe ge o Afflye ce. .Y., 1963. Аверьянов В.Б. Аппарат государственного управления: содержание деятельности и организационные структуры. Киев, 1996. Ардан Ф. Франция: Государственная система. М., 2009. Актуальные проблемы государственного строительства, управления: Сб. науч. трудов /под ред. Н.И.Глазуновой. – М. 2009. Гуторова А.Л. Система государственного управления: В 5 кн. Кн. 2. Государство и политика. М., 2000. Емельянова Т.С. Институционализация государственной службы в условиях политического развития современной России: особенности, тенденции, приоритеты. М., 1999. Хилль В. Базисные концепции исследований в менеджменте //Проблемы теории и практики управления. 2009. Чиркин В.Е. Государственное управление. М., 2007 Шамхалов Ф. Основы теории государственного управления. М., 2005. Щетинин В. Подготовка менеджеров: морально-этические проблемы //Проблемы теории и практики управления. 2009

 Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические

Для выделения характерных черт управляющего, я обратилась к работе Рассела Арчибальда. Он выделяет 14 личностных характеристик, а именно: Гибкость и адаптивность. Высокая инициативность и лидерские качества. Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли. Честолюбие, активность, влияние. Эффективность в координации и интеграции усилий участников проекта. Широкий круг личных интересов. Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мыслить, искренность. Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором. Высокая организованность и дисциплинированность. Больше универсал, чем специалист в какой – то одной области. Способность и готовность посвятить большую часть своего времени планированию и контролю. Способность выявлять проблемы. Готовность к принятию решения. Способность сохранять оптимальное равновесие при распределении времени.(2) Практически невозможно добиться эффективного управления как организацией, так и персоналом, входящим в неё, если процесс не будет контролировать профессиональный управляющий (менеджер).

 Производственный менеджмент и перспективы его развития

Такая деятельность осуществляется в рамках искусственных формирований, называемых организационными системами. Типичные примеры организационных систем - промышленные предприятия, отрасли, народнохозяйственные комплексы. Без научной теории построения и функционирования организационных систем невозможно успешно решить задачу коренной перестройки экономики. Перестройка управления экономикой путем перехода к новым формам хозяйствования предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню менеджеров. Они должны владеть основами эффективной организации производства, рационального и экономного использования всех видов ресурсов, плановой работы. Существенно расширился круг задач, которые требуется решать и за которые нужно отвечать менеджерам предприятий. Эти задачи охватывают не только организацию и управление персоналом (хотя это не потеряло своего значения), но и включает определение номенклатуры и объемов выпуска продукции с учетом потребностей и возможностей рынка, поиск и привлечение ресурсов (прежде всего, финансовых), обеспечение реализации продукции, проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями, повышение качества и конкурентоспособности продукции и др.

 Управление персоналом

К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры-практики не осознают потребности в знаниях возможностей и результатов управления персоналом, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. 1.3 Ответ на ситуационную задачу №2Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, - это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства. До последнего времени само понятие Практический подход объединяет стратегический и системный подходы, таким образом, что практика и политика работы c персоналом зависит как от внешних так и от внутренних ситуаций, в которых работает организация.6 2 Тестовая часть Установите соответствие между характером отношений «собственник-менеджер» и видом внешней среды. 1) Менеджер и собственник раздельны а) Изменяющаяся среда 2) Менеджер и собственник в одном лице б) Неожиданные изменения среды 3) Собственник и менеджер-собственник в) Расширяющаяся среда 4) Собственник и менеджер-управляющий г) Неизменная среда.

 Организационные структуры управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

 Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение. Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации.

 Матричная структура управления

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.