телефон 978-63-62
978 63 62
zadachi.org.ru рефераты курсовые дипломы контрольные сочинения доклады
zadachi.org.ru
Сочинения Доклады Контрольные
Рефераты Курсовые Дипломы
Молочный гриб необходим в каждом доме как источник здоровья и красоты

РАСПРОДАЖАМузыка -5% Товары для дачи, сада и огорода -5% Красота и здоровье -5%

все разделыраздел:Экономика и Финансыподраздел:Менеджмент (Теория управления и организации)

Роль корпоративной культуры в жизни компании

найти похожие
найти еще

Совок №5.
Длина совка: 22 см. Цвет в ассортименте, без возможности выбора.
19 руб
Раздел: Совки
Ночник-проектор "Звездное небо и планеты", фиолетовый.
Оригинальный светильник - ночник - проектор. Корпус поворачивается от руки. Источник света: 1) Лампочка (от карманных фонариков) 2) Три
330 руб
Раздел: Ночники
Фонарь желаний бумажный, оранжевый.
В комплекте: фонарик, горелка. Оформление упаковки - 100% полностью на русском языке. Форма купола "перевёрнутая груша" как у
59 руб
Раздел: Небесные фонарики
Насколько нова идея корпоративной культуры Зарождение корпоративной культуры на Западе, как принято считать, началось с корпорации Форда: основатель компании здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами. Незримо корпоративная культура существовала и в нашей стране во времена СССР. Правда, стержнем этой культуры была коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма в основе. После революции 1917 года неформальная корпоративная культура отчасти заменила людям традиционную религию. Среди инструментов корпоративной культуры той эпохи - майские и ноябрьские демонстрации, субботники, организация праздничных вечеров, коллективных выездов «на картошку» и т. п. По материалам сайта Пермский аналитический центр Экстренные меры по спасению корпоративного духа Многие руководители для поддержания «былого духа» включают репрессивные, административные рычаги, окончательно добивая те зародыши корпоративной культуры, которые были посеяны. Репрессии вызывают непонимание в первую очередь у «старой гвардии» - носителей базовых основ, которые начинают покидать компанию. 1. Включение административных рычагов управления. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов и другие «страшилки». Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место занимает культ власти. Эффективность подобных компаний зиждется на вере в «царя-батюшку», друг в друга, на личных связях и влиянии внутренних неформальных лидеров. Здесь мало бюрократии, но решения субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение произвольно, текучесть кадров стабильно высока. В таких компаниях много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности субъективны и всякий раз интерпретируются в соответствии с нужным и удобным раскладом. Все попытки создать корпоративную культуру терпят фиаско. При этом ослабление центра власти действует на компанию деструктивно - система просто перестает работать. Поиск нового центра власти быстрого эффекта не дает. Как следствие - компания либо стагнирует, либо разрушается, либо оправляется от кризиса с большими потерями. 2. Назначение лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Осознав необходимость формализации корпоративной культуры, руководитель создает специальный отдел, например, организационного развития или мотивации. Именно эти подразделения во многих компаниях занимаются корпоративной культурой. Специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно фиксируют все в документах (положениях). Сложности возникают при воплощении теории в жизнь. Люди, которые мало понимают в предмете, разрабатывают псевдокультуру. Остальным сотрудникам остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в эффекте от новшества, руководитель реструктурирует отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.

Для его внедрения около года назад мы запустили программу «Тренинги генерального управляющего». Программу ведет непосредственно генеральный управляющий, цель - научить сотрудников гордиться профессией. Для нашей отрасли это особенно важно, поскольку не секрет, что работать официантами идут в основном студенты и большинство из них изначально рассматривают эту работу как временную. Другая ситуация на Западе - там официанты гордятся своей профессией, работают по 30 лет и больше (я знаю такие примеры). Нам пока до этого далеко, но мы, провозгласив профессионализм принципом корпоративной культуры, воплощаем его с помощью системного обучения. Кроме того, в качестве инструментов мы используем корпоративную газету, информационные листы, корпоративные мероприятия, организуемые по заранее продуманной схеме. Говорит Генеральный Директор Александр Резник Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Самый эффективный (но не всегда самый простой) способ привить в компании новые правила - это принять на работу новых людей. Вновь пришедшие люди обычно выполняют все установленные требования (понятно, что новый сотрудник в одиночку вряд ли будет против них протестовать). В моей практике было много таких примеров: человек уходит из компании (его не устраивают какие-то порядки), а на новом месте с первого дня выполняет похожие правила. Дело в том, что он приходит не бороться с корпоративной культурой, а стать дополнительным кирпичиком в организации. Всегда стоит изначально принимать на работу кандидатов, которые вписываются в сложившуюся корпоративную культуру. В технологии распространения корпоративной культуры на удаленные подразделения следует учитывать три момента. Первое - идеология и базовые ценности компании должны быть публичными. Второе - ключевые сотрудники филиалов должны часто посещать головной офис и подзаряжаться его энергетикой, поскольку они являются агентами внедрения корпоративной культуры в филиале. Иногда, чтобы наполниться новыми мыслями и идеями, сотруднику достаточно просто приехать, например, из Владивостока в Москву и пообщаться за обедом или ужином с коллегами. Третье - формализованные (описанные в документах) корпоративные принципы. Иначе транслировать в филиалы общие элементы корпоративной культуры без искажений невозможно. Кроме того, у вновь приходящих сотрудников должна быть возможность получить полную официальную информацию о правилах поведения (например, через корпоративную почту или интранет). В результате действия перечисленных факторов персонал проникается корпоративной культурой, возникает единение. При любых изменениях кто-то должен оказаться в выигрыше. Если этого не происходит - у сотрудников опускаются руки. Генеральному Директору часто приходится приводить в пример успешных сотрудников, чтобы задать ориентиры для остальных, показать, что можно добиться высоких результатов. Культура сотрудничества В 1995 году компания Pharmacia объединилась с фирмой Upjoh , и глава корпорации Фред Хасан решил создать абсолютно новую организационную культуру. Основным инструментом стал конструктивный диалог: руководителям филиалов и подразделений предписывалось открыто обсуждать все возникающие недоразумения, также была изменена система вознаграждения.

Сергей Фоменков, вице-президент по коммерции, ООО "Торговый дом "Евросеть", Москва Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - доктор философии Гарвардского университета. В начале 1950-х годов впервые сформулировал свои идеи об управлении. В 1960 году они были опубликованы в его главном труде « he Huma Side of E erprise» («Человеческая сторона предприятия»). Представьте следующую картину. Вы приобретаете вполне прибыльный бизнес, вкладываете миллионы долларов США, уже рисуете перспективы развития и картину будущего успеха. И вдруг оказывается, что 80% сотрудников отказываются работать в Вашей компании. Вы им сулите золотые горы, предлагаете интересный мотивационный пакет, перспективы карьерного роста и т. д. А они в ответ - заявление об уходе. Звучит неправдоподобно? Но именно с такой ситуацией столкнулась компания «Евросеть». Когда «Евросеть» приобрела в Воронеже сеть салонов связи «СССР», сомнений в том, что процесс поглощения пройдет безболезненно, практически не было. Сеть функционировала успешно, и мы были уверены: проблем с персоналом не возникнет. Но уже первые шаги показали, как глубоко мы ошибались. А общее собрание персонала приобретаемой компании развеяло все наши иллюзии. Мы рассказали, как интересно будет работать в транснациональной компании, лидере рынка. Описали перспективы карьерного роста, обещая стабильность, интересные мотивационные программы, повышение заработной платы в два раза. Ответом были необъяснимый скепсис и недоверие. Как следствие, после двух недель работы из 250 человек осталось два десятка сотрудников. Они и поныне успешно трудятся, а вот остальные предпочли уволиться. Предчувствуя возможный отток персонала, мы собрали по всей сети двести человек и бросили их затыкать брешь в Воронеже. Стабилизация создавшейся ситуации заняла около трех месяцев. Причиной этой и многих десятков похожих историй, случившихся на фоне слияний и поглощений в отечественном бизнесе, явилась резкая смена корпоративной культуры. Когда руководителю нужно формализовать корпоративную культуру Если изначально корпоративная культура формируется неформально (по принципу «делай, как я»), то с ростом компании происходит ее размывание. Приходят новые сотрудники, и руководитель уже не может воздействовать личным примером на весь коллектив. Если на первых этапах формирования компании Генеральный Директор, часто он же собственник, всегда на виду, его рабочее место находится в зоне досягаемости, он вместе со всеми пьет чай, можно копировать его поведение, деловой стиль, то по мере роста компании ситуация меняется. У отца-основателя появляются отдельный кабинет, секретарь, теперь руководитель вынужден получать информацию о внутренней жизни компании через посредников. Эти сведения, а также послания Генерального Директора коллективу трансформируются. На смену личному примеру руководителя приходят неформальные традиции, неписаные правила, корпоративные анекдоты и истории. Именно в этот период возникает необходимость формализации корпоративной культуры. Говорит Генеральный Директор Александр Резник Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году.

Молочный гриб необходим в каждом доме как источник здоровья и красоты
Молочный гриб необходим в каждом доме как источник здоровья и красоты + книга в подарок

 Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса

Джордж Мэйер, Майкл Букбайндер, Тед Дрейк, Дин Ачесон и Рассел Бишоп сыграли ключевые роли на пути моего личностного и профессионального развития. Рон Медвед, Салли Мак-Ги, Лесли Бойер, Том Бойер, Пэм Тэррэнтайн и Келли Форристер также внесли свой вклад в мою работу по мере ее выполнения. К тому же, десятки тысяч клиентов и участников семинаров помогли проверить и отшлифовать описанные в книге модели. Особая благодарность стратегам-руководителям, которые вовремя осознали значение изложенного материала для изменения корпоративной культуры своих компаний и предоставили мне возможность сделать это: в частности, спасибо Майклу Винстону, Бену Кэннону, Сьюзан Валасковиц, Патрисии Карлайл, Мэнни Бергер, Кароле Эндикотт, Кларе Штучински и Элиоту Келману. Административная и моральная поддержка, которую долгие годы оказывали мне Шар Канан и Андра Карассо, была просто бесценной. Эта книга никогда бы не приобрела свой нынешний вид без неоценимых усилий и советов Тома Хагана, Джона и Лоры Мак-Брайд, Стива Льюерса, Доу Кувер, Грега Стайклезера, Стива Шалла и Мэриан Бейтман

скачать реферат Социальные риски и их влияние на управление персоналом

Министерство науки и образования РФ Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО Саратовский Государственный Технический Университет Институт Бизнеса и Делового Администрирования Кафедра ММЛ Курсовая работа по управлению персоналом на тему: «Социальные риски и их влияние на управление персоналом» Выполнил: студент группы Третьяк С. Ю. МНЖ-45 Проверила: к.э.н. Гришунина И. Н. Саратов-2008 Содержание Введение Глава 1. Основные социальные риски современной России 1.1. Основные социальные риски 1.2. Ситуация с молодёжью страны Глава 2. Социальные выплаты и льготы как защита от социального риска 2.1 Режим рабочего и свободного времени 2.2.Страхование работников и медицинское страхование 2.3.Пенсионное страхование 2.4.Накопительное пенсионное страхование Глава 3. Роль корпоративной культуры в формировании защиты от социального риска 3.1. Эволюция корпоративной культуры 3.2. Культура и этика корпорации Заключение Список литературы ВВЕДЕНИЕ Под социальным риском мы будем понимать деятельность человека или отказ от нее в ситуации риска (выбора, неопределенности (которые присущи любой сфере жизнедеятельности), требующая от него оценки собственных действий, выработки необходимых социальных качеств, а также учет и регулирование воздействия социальных факторов, при воздействии которых сохраняется вероятность негативного воздействия на жизнедеятельность людей последствия которых могут негативно повлиять на жизнь и здоровье людей.

Шкатулка декоративная "Путешествие" 22x16x7 см.
Шкатулка настольная. Размеры: 22x16x7 см. Материал: МДФ, верхнее покрытие - холст.
514 руб
Раздел: Шкатулки сувенирные
Мышь беспроводная "Defender MS-045", 2 кнопки + 1 колесо-кнопка, оптическая, серая.
Компактная беспроводная мышьс миниатюрным приемником. Подходит для работы обеими руками. Имеет высокое разрешение 1200 dpi, что оптимально
343 руб
Раздел: Компьютерные клавиатуры, мыши и коврики
Пенал трехсекционный "Космос", 18,5х10,5х4 см.
Основа - полиграфический картон разных толщин. Изнутри - полная ламинация отделений пенала. Обложка - мягкий морозостойкий особо прочный
308 руб
Раздел: Без наполнения
 Бизнес со скоростью мысли

Технологический прогресс последних лет открыл высшему руководству возможность изменить роль ИТ в жизни компаний. Но для этого главному исполнительному директору необходимо сделать три вещи. Во-первых, чтобы получать от специалистов по информационным технологиям наибольшую отдачу, он должен придать ИТ статус стратегического ресурса. Недопустимо рассматривать службу ИТ как просто еще один центр затрат. Во-вторых, ему необходимо изучить эту технологию настолько, чтобы быть в состоянии задавать правильные, трудные вопросы главе своей службы ИТ и судить о том, насколько хороши получаемые ответы. В этом отношении нет никакой разницы между ИТ и, скажем, сбытом, или финансами, или производством. В-третьих, глава компании должен привлечь директора службы ИТ к участию в принятии важных решений и формировании стратегии бизнеса. Невозможно обеспечить соответствие стратегии в области ИТ общей стратегии компании без активного участия в принятии деловых решений глав информационных служб. Уровень познаний главного исполнительного директора в информационной сфере может варьироваться в очень широких пределах

скачать реферат Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий

Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях.

 Журнал «Компьютерра» 2008 № 44 (760) 25.11.2008

Кроме того (и это видно уже по первому материалу), из таких интервью можно почерпнуть довольно много информации о корпоративной культуре упоминаемых компаний - о том, как построена работа в "Лаборатории Касперского", наш первый собеседник Николай Гребенников рассказывает гораздо больше, чем мог бы рассказать Евгений Касперский - прежде всего потому, что к Евгению у нас много других вопросов и до этих "мелочей" мы бы с ним не добрались. В общем, мы надеемся, что эта рубрика для многих окажется интересной и полезной. Даже если вы не планируете вырасти в большое начальство, всегда небезынтересно узнать, как на самом деле работают крупные ИТ-компании. А уж если вас назначат большим боссом, то важность откровений "среднего звена" (правда, наш сегодняшний собеседник рангом повыше - но в дальнейшем будут и должности скромнее, и компании поменьше) вообще трудно переоценить - утром подписан приказ о назначении, а у вас еще с ночи пулемет заряжен. Разумеется, наши публикации не отменяют полезность литературы, посвященной вопросам управления, но в отличие от большинства книг, написанных профессиональными консультантами, в "КТ" своими ощущениями делятся люди, которые сами прошли путь из варягов в греки, то есть из инженеров в управленцы

скачать реферат Основы менеджмента

Философия управления представляет собою некоторый единый комплекс взглядов на мир , на свою компанию, на роль в её обществе, на свое место в этой компании . Корпоративная культура фирмы, компании – это комплекс духовных ценностей (взглядов, мнений, целей, эталонов поведения, символов, мифов), складывающихся в процессе жизнедеятельности компании и определяющих ее принципы деятельности, отношений и поведения персонала. Основу корпоративной культуры составляет философия управления. Так в менеджменте обозначают особый слой обобщений или систему упорядоченных знаний, необходимых для совместной деятельности, заменяющих менеджерам и персоналу фирмы теорию управления.

скачать реферат Билеты по межкультурной коммуникации

Большая часть особенностей собственной культуры, как правило, не осознается и воспринимается как само собой разумеющееся. Осознание ценностей своей культуры наступает лишь при встрече с представителями других культур, когда происходит взаимодействие разных культур и обнаруживаются различия в их ценностных ориентациях. Именно в этих случаях возникают ситуации непонимания, растерянности, бессилия и раздражения, вызывающие чувство обиды, злости, отчуждения, оскорбления. 1.3.2. Культурные нормы и их роль в культуре Жизнь человека в обществе себе подобных всегда подчинена определенным правилам, которые составляют существенную часть его образа жизни. В соответствии с этими правилами любая культура имеет собственное представление о «плохом» и «хорошем» поведении. В каждой культуре формируется система долженствований Я и запретов, которые предписывают, как обязан человек поступать в Я той или иной ситуации, или указывают ни в коем случае чего-то не делать. Все это означает, что общение между людьми облечено в различные формы, подчинено тем или иным условностям и законам. Различные способы человеческого общения также диктуются культурными нормами, которые предписывают, как должны общаться или обращаться друг к другу младшие и старшие по возрасту или чину, мужчины и женщины, законопослушные граждане и преступники, туземцы и иностранцы и т.д. При этом зачастую официальные законы играют меньшую общественную роль, чем правила и запреты, сложившиеся в значительной мере стихийно.

скачать реферат Сотрудник и его брэнд

Также можно добиться большей мотивации сотрудников и снизить текучесть кадров". Программы внутреннего брэндинга необходимы и во время перемен: слияний, ребрэндинга, подготовки к активной экспансии. По мнению Ильи Гамова, директора по маркетингу компании "Дарья", такие программы "наиболее актуальны в тех случаях, когда компания питает амбиции стать лидером на рынке, либо же конкурентная ситуация в отрасли такова, что существуют два или более примерно равных сильных брэнда. Компания должна внушить, в первую очередь, своим сотрудникам, что ее брэнд гораздо сильнее, чем у конкурента. И если это удастся, наступает второй этап: убедить в том же потребителей. Если сотрудники не будут верить в свой брэнд, бесполезно пытаться увлечь за собой людей вне компании". Как это работает. Лаура Шнайдер, консультант маркетинговой компании ZealSpi , называет три основных этапа продвижения брэнда в отношении сотрудников: Необходимо соответствие между ценностями и обликом брэнда и корпоративной культурой в компании. Усилиями маркетингового и HR-департаментов компания добивается, чтобы декларируемые ей ценности отвечали тем ценностям, которые реально существуют внутри нее. Необходимо "вести своих сотрудников за брэндом".

скачать реферат Стратегия управления изменениями

Почти на каждом сайте присутствует раздел . Данный раздел писали, скорее всего, специально обученные люди, нанятые для создания сайта, либо собственные -рекламщики. А кто из сотрудников компании может без шпаргалки, своими словами объяснить, в чем заключается миссия компании? Ответ можно спрогнозировать с точностью до 200%. О какой корпоративной культуре может идти речь, если члены трудового коллектива не знают, для чего, собственно, они здесь собрались? Кстати, в этом смысле для формирования здоровой корпоративной культуры будет гораздо полезнее, если босс честно скажет своим менеджерам, что их миссия - заработать больше денег для акционеров, чем если он промямлит что-то насчет . Первое хотя бы понятно. Впрочем, возможно, рынок дозреет до корпоративной культуры самостоятельно, как только большая часть квалифицированных специалистов удовлетворит потребности , т. е. сугубо материальные. Нет смысла форсировать события - идея придет вместе с ростом благосостояния. Главным аргументом убеждения в необходимости формирования корпоративной культуры для компаний станет все та же материальная выгода - в данном случае снижение затрат на привлечение и удержание ценного сотрудника, который и создает материальную прибыль.

Подгузники-трусики для девочек Huggies "DryNights" (9 штук), 8-15 лет.
Деликатная защита на всю ночь для детей от 4х лет, страдающих энурезом. Одноразовые Трусики Хаггис Драйнайтс для девочек 8-15 лет (30 - 47
444 руб
Раздел: Обычные
Набор мягких кубиков "Предметы".
Кубики помогут вашему малышу в развитии сенсорных способностей (восприятия цвета и формы предметов), а также подвижности пальцев (мелкой
347 руб
Раздел: Прочие
Тетрадь на резинке "Study Up", В5, 120 листов, клетка, фиолетовая.
Тетрадь общая на резинке. Формат: В5. Количество листов: 120 в клетку. Бумага: офсет. Цвет обложки: фиолетовый.
442 руб
Раздел: Прочие
скачать реферат Слоеное решение для менеджера

Согласно оценкам Александра Александрова, использование решения CRM экономически оправданно в случае наличия не менее 400—600 клиентов и партнерской сети из 10 и более компаний (филиалов). Немаловажным фактором, влияющим на эффективность функционирования CRM-систем, является тесное взаимодействие поставщика, консультанта и заказчика. Кроме того, должны соблюдаться следующие условия: — поставленные задачи должны позволять измерять степень их решения; — руководство компании должно быть настроено позитивно; — задачи бизнеса должны определять функциональность системы; — стандартные решения следует использовать где только можно; — в конфигурирование интерфейса системы необходимо активно вовлекать пользователей; — пользователей следует обучать; — внедрять систему нужно поэтапно. Какие ошибки? Ключевым фактором эффективного внедрения несомненно является “человеческий”. Вообще, внедрение любой информационной системы предполагает изменение организации бизнеса и коррекцию корпоративной культуры. Если компания не готова к переходу на новый уровень ведения бизнеса, никакая система не поможет. “Зачастую система CRM рассматривается персоналом как фактор дополнительной нагрузки, которая никак не компенсируется, — отмечает Борис Щербаков. — К тому же продавцы, особенно в России, не любят делиться информацией по своим клиентам — ведь это в некотором роде их хлеб.

скачать реферат Развитие корпоративной культуры социальных учреждений

Значительное влияние на генезис корпоративной культуры современной России оказывают особенности кадровой политики предприятий и организаций. Характерной чертой кадровой политики, утверждает А.Г. Шеломенцев, большинства российских предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно «своих» работников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Особенностью корпоративной культуры российских компаний является то, что она, в большинстве случаев, формируется как неосознанное явление. Объясняется это тем, что западные и восточные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов корпоративной культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них свою корпоративную культуру, с большим или меньшим успехом . Таким образом, специфика формирования корпоративной культуры российских предприятий обусловлена: - во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина; - во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономической системы современной России; - в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры .

скачать реферат Принципы эффективной управленческой команды

Как правило, завершатся мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета- таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании. В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи. Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании. Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения? Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации: члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами; негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие; конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей.

скачать реферат Редакция газеты Приволжская правда

Вывод: В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Структура не совершенна, но во всей администрации не желают менять уклад, который накоплен годами, в особенности это устраивает чиновников, в чьих руках вся документация и начисление заработной платы сотрудникам. Необходимо менять всю систему управления в Лысковском районе. 7. ПАРАМЕТРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Роль корпоративной культуры в новой, движимой знаниями экономике быстро возрастает. В современной России формирование муниципальной корпоративной культуры сталкивается с рядом трудностей объективного характера. Поскольку система местного самоуправления создавалась в 90-х годах путем законодательного регулирования «сверху», то взаимосвязь между юридически оформившимися муниципальными образованиями и местными сообществами утратила самоочевидный характер. В результате в некоторых случаях муниципалитет не закреплял юридически уже существующую общинную интеграцию, а пытался создавать общину «с нуля».

скачать реферат Совершенствование менеджмента с учетом корпоративной культуры на примере Студии Лебедева

Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

12 цветных фломастеров для малышей.
Для маленьких любителей рисования представлен набор для развития творческих навыков. Фломастеры, которые подымут настроение и сделают
413 руб
Раздел: 7-12 цветов
Сковорода литая с антипригарным покрытием (24 см).
Основные потребительские качества: - толщина стенок - 4 мм, толщина дна - 6 мм; - антипригарные слои на водной основе, сделаны без PFOA
1762 руб
Раздел: Сковороды с антипригарным покрытием
Ведро Vileda "SuperMоcio" с отжимом ленточных швабр, 12 л.
Уникальная запатентованная система отжима подходит для любой ленточной швабры (не только бренда Vileda (ВИЛЕДА)). Прочное, устойчивое
615 руб
Раздел: С отжимом
скачать реферат Проблема создания вертикально-интегрируемых структур и глубокой переработки сырья

Минимизация этого риска – как и других, связанных с инфраструктурой, - требует заблаговременной проработки интеграционной стратегии, подготовки информационной программы для персонала и четкого следования заранее определенным принципам взаимодействия. Снижение качества осуществления бизнес-процессов, ведущее к уменьшению операционной эффективности. Объединение двух организаций, в каждой из которых сложились свои схемы и процедуры взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, может столкнуться со множеством препятствий, когда неясно, кто принимает те или иные решения, на ком лежит ответственность, как распределены обязанности и полномочия в новой компании. В результате становится проблемой осуществление самых простых действий, необходимых для текущей деятельности компании. Особенно высок риск «проседания» бизнес-процессов на начальном этапе интеграции. Противостояние корпоративных культур. Несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний становится частой причиной болезненного протекания интеграционных процессов, ведь часто даже слияние «равных» заканчивается односторонним навязыванием одной из групп своей организационной культуры.

скачать реферат Организационно-культурные предпочтения сотрудников с разной мотивацией

С целью проверки нашего предположения мы провели эмпирическое исследование, позволяющее ответить на вопрос о взаимосвязи особенностей корпоративной культуры компании и эффективности командного позиционирования ее сотрудников. Объектом исследования явилась случайная выборка, которую составили 65 человек в возрасте от 19 до 53 лет (39 женщин и 26 мужчин), работающих в различных организациях с различными организационными культурами и являющихся носителями этих культур. Использование случайной выборки, а не выборки, состоящей из нескольких групп, принадлежащих к штату нескольких компаний, позволило нам исследовать именно интериоризированную, а не декларируемую в официальных документах, корпоративных изданиях и социально-желательных высказываниях организационную культуру. Для диагностики представлений респондентов о корпоративной культуре их компаний мы пользовались моделью Камерона-Куинна. Тип корпоративной культуры определялся как совокупность двух наиболее выраженных альтернатив модели (всего модель предлагает четыре следующих альтернативы: рыночная, адхократическая или новаторская, клановая, иерархическая культуры).

скачать реферат Корпоративный праздник как инструмент внутреннего PR

Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди часто не осознают корпоративную культуру собственной компании, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично и не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Именно в этом и заключается причина столь долгого игнорирования корпоративной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно. Существует много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока.

скачать реферат Корпоративная культура (на примере ЮКОСА)

Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось. Только совсем недавно, в 2000 – 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи – явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием « нефтегаз», а не с компанией в целом. Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

телефон 978-63-62978 63 62

Сайт zadachi.org.ru это сборник рефератов предназначен для студентов учебных заведений и школьников.