Организационный инструментарий управления проектами (сетевые матрицы, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель)

 Диалектика и атеизм: две сути несовместны

и процессам); gPPPP во множествах разнокачественностей выделять подмножества (в результате, из более общих понятий образов выделяются какие-то специфические); gPPPP выстраивать разнокачественности во множествах и подмножествах в определённом порядке, т.е. образовывать из них вектора и матрицы (это свойственно всем задачам управления, поскольку одно и то же множество желательных целей, будучи по-разному упорядоченным, порождает множество вариантов управления); gPPPP сопоставлять (соотносить) упорядоченные и не упорядоченные подмножества разнокачественностей друг с другом (в алгоритмике психике это необходимо для передачи управления определённым ветвям алгоритма в ветвящихся и циклических процедурах); gPPPP сопоставлять (соотносить) сами разнокачественности во множествах друг с другом (необходимо для выявления ошибок отождествления объективно различных разнокачественностей и их множеств, в том числе и ошибок несоответствия субъективных разнокачественностей, сложившихся в психике индивида, объективным разнокачественностям,

 Разработка системы управления акционерным обществом /АОА "Контур"/

Обобщение российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто: •^ применением матричных структур функционально-целевого или функционально- программно-целевого управления {рис. 1); •^ декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели; •^ разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления; •^ разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей; •Ф- сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления и преодоления этим негативных по- следствий управления по обособленным целям и обособленным функциям; •^ разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления; •О формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности).

 Системная технология

Управление проектом (подпроектом) имеет такую же стоимость, как и разработка проекта (подпроекта). Управление проектом обязательно включает в себя образовательную, просветительскую и информационную деятельность для того, чтобы: а) подготовить профессионалов для реализации проекта (образование), б) создать необходимый уровень политической грамотности населения (просвещение) и в) постоянно информировать заинтересованных лиц и население страны о ходе реализации проекта (информирование). Ограничения * Самое существенное ограничение – это ограничение по времени разработки. Длительность первого (аналитического и исследовательского) этапа может составить около полутора – трех лет. На этом этапе необходимо разработать основные решения по проектам верхнего уровня и составить требования к построению проектов второго и третьего уровней. На этом этапе должны быть в каждом подпроекте верхнего уровня выделены ключевые, узловые и специальные программы, планы первоочередных действий по их реализации, соответствующие нынешнему и ближайшему состоянию страны

 Организация управления проектами

Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Важным условием правильного выбора системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫРесурсы интернет: 1. www.projec . arod.ru – управление проектами. 2. www.projec ma ageme .ru – управление проектами в России. 3. Webforum.la d – форум по управлению проектами в России. 4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995. 5. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

 Развитие бизнеса

Мы уверены, что вы правильно увидите наши советы, инструкции и алгоритмы, которые явно или неявно содержатся в нашей книге. И самое главное: ДЕЛАЙТЕ, РАБОТАЙТЕ, ВНЕДРЯЙТЕ! Удачи вам и вашему бизнесу! Андрей Парабеллум — автор ряда популярных книг на тему бизнеса и финансов (в том числе и бестселлеров): * Бизнес и ЖЖизнь: Правда, о которой не говорят * Бизнес и ЖЖизнь 2: Секретные материалы * Бизнес и ЖЖизнь 3: Нелегкое падение вверх * Продажи и ЖЖизнь: Жизненная правда о продажах * Оптимизация продаж * Премиум: Работа с верхними сегментами рынка * Бизнес без правил: Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль * Клиенты на халяву: 110 бесплатных способов приведения новых клиентов * Аутсорсинг и управление проектами * Золотые законы успешного консалтинга * Легкий способ удвоить продажи. Русская модель эффективного ИТ-бизнеса * Инфобизнес от А до Я: Упаковка и продажа своих знаний * Продавая воздух * Клонирование бизнеса: Лицензирование, франчайзинг и продажа Вашего бизнеса * Самодисциплина за 7 дней * Личная

 Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

 Рыночная экономика

Партнёрство (товарищество) - это предприятие, организованное двумя или несколькими лицами, совместно владеющими и управляющими предприятием. Партнёрства возникли как организационно-правовая форма, в какой-то степени устраняющая недостатки индивидуального частного предприятия. Партнёры объединяют свои финансовые ресурсы и профессиональные навыки. Точно так же они распределяют риски, делят прибыли или убытки. Партнёрства жизнеспособны при ограниченном числе участников. В ряде случаев возникают партнёрства с ограниченной ответственностью, где наряду с основными участниками, полностью отвечающими за деятельность предприятия, есть участники с ограниченной ответственностью. У партнёрств есть несколько преимуществ: их так же легко организовать, как и индивидуальное частное предприятие; используется специализация в управлении; расширяются финансовые возможности, увеличивается собственный капитал и улучшаются возможности получения кредита. Партнёрство как организационно-правовая форм предприятия имеет ряд недостатков: разделение функций в управлении может привести к несогласованности и разногласиям между партнёрами; финансовые ресурсы по-прежнему ограничены, хотя и превосходят возможности индивидуальной частной фирмы; продолжительность деятельности партнёрства неопределённа, существует угроза распада; неограниченная ответственность партнёров представляет собой значительное неудобство, ограничивает новаторство.

 Жизненный цикл информационных систем

Проблемы внедрения при использовании итерационной модели. В некоторых областях спиральная модель не может применяться, поскольку невозможно использование/тестирование продукта, обладающего неполной функциональностью (например, военные разработки, атомная энергетика и т.д.). Поэтапное итерационное внедрение информационной системы для бизнеса возможно, но сопряжено с организационными сложностями (перенос данных, интеграция систем, изменение бизнес-процессов, учетной политики, обучение пользователей). Трудозатраты при поэтапном итерационном внедрении оказываются значительно выше, а управление проектом требует настоящего искусства. Предвидя указанные сложности, заказчики выбирают каскадную модель, чтобы обучение персонала. Список использованной литературы Избачков С.Ю., Петров В.Н. Информационные системы–СПб.: Питер, 2008. – 655 с

 Организационно-правовая деятельность ООО "КавМинВоды"

СодержаниеВведение 1. Организационно - правовая деятельность ООО «КавМинВоды» 2. Торгово-технологические процессы в ООО «КавМинВоды» 3. Коммерческая деятельность ООО «КавМинВоды» 4. Финансово-экономическая деятельность ООО «КавМинВоды» Заключение Список используемой литературы Введение Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации. Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: - изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; - разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; - сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по различным дисциплинам.

 Управление организационными проектами

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами. Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта. Цель данной курсовой работы – рассмотреть управление организационными проектами. Задачами курсовой работы являются: - понять сущность управления проектами; - рассмотреть роль управления проектами в современной России; - понять сущность организационных проектов; - изучить менеджмент организационных проектов; - рассмотреть особенности управления организационными проектами; - изучить управление эффективностью, рентабельностью и продолжи-тельностью проекта; - рассмотреть деятельность людей в проектах; - изучить факторы и правила достижения успеха в управлении проектами. В ходе написания данной курсовой работы была использована литература как отечественных авторов, так и зарубежных: В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Виханский О.С., Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др. 1. Управление проектами в рыночных условиях 1.1. Сущность управления проектами Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата.

 Формирование и развитие команды инвестиционного проекта

В этом случае, если можно ожидать заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм. В случае, если нового заказа не предполагается, может наблюдаться снижение интереса к работе, падение производительности, равнодушие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю команды рекомендуется оказывать внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам команды проекта с указанием их квалификации, знаний, привычек и опыта работы. Формирование, организация и управление командой проекта, а также функции ее членов зависят от принятой заказчиком организационной структуры управления проектом. При матричной структуре функциональные отделы по управлению проектом не получаются. Менеджер проекта имеет полномочие привлекать любых специалистов по существующим отделам руководителя проекта по согласованию с их прямыми руководителями, а также внешних консультантов и специалистов для решения тех или других задач, которая разрешает гибко реагировать на изменения в проекте.

 Управление процентным риском в коммерческом банке

Российская экономическая академия им.Г.В.Плеханова Межотраслевой институт повышения квалификации и Переподготовки руководящих кадров и специалистов Специальность : «Финансы и кредит»ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема: «Управление процентным риском в коммерческом банке» Студент: Алешечкина Марина Игорьевна Руководитель дипломной работы: Боботкова Зинаида Федоровна кандидат экономических наук доцент «Допустить к защите» Директор Уральского отделения МИПК РЭА им.Г.В.Плеханова кандидат философских наук доцент В.В.Помыкалов « » 2003г. Москва 2003 Введение5 1 Процентный риск в системе банковских рисков8 1.1 Риски в банковской деятельности8 1.1.1 Классификация банковских рисков и управление ими8 1.1.2 Цели и задачи управления банковскими рисками11 1.2 Сущность и место управления процентным риском в системе управления банком13 1.3 Факторы процентного риска 16 1.4 Методики оценки уровня процентного риска18 1.4.1 Гэп менеджмент18 1.4.2 Анализ длительности портфеля23 1.5 Выводы27 2 Управление процентным риском29 2.1 Общие принципы управления процентным риском в банках29 2 Управление рисками в КБ «Уралвнешторгбанк»30 2.1.1 Организация управления рисками КБ «Уралвнешторгбанк»30 2.2.2. Органы управления рисками в КБ «Уралвнешторгбанк»31 2.2.3 Политика КБ «Уралвнешторгбанк» в области управления рисками33 2.3 Управление процентным риском и основные формы процентного риска в КБ «Уралвнешторгбанк»35 2.3.1 Формы процентного риска в КБ «Уралвнешторгбанк»35 2.3.2 Управление процентным риском в КБ «Уралвнешторгбанк»41 2.3.3 Гэп менеджемент- основная методика оценки процентного риска в КБ при использовании техники анализа разрыва игнорируется стоимость денег с учетом доходов будущих периодов, так как при разделении на отдельные временные промежутки не делаются различия между движением денежных средств в начале и конце периода.

 Экзаменационные вопросы и билеты по финансовому менеджменту за весенний семестр 2001 года

Экзаменационный билет по предмету ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Билет № 1120. Экономический смысл коэффициента трансформации. 121. Учет состояния рынка кратко- и долгосрочных капиталов. 122. Графическая интерпретация ценового поведения производителя в условиях различной эластичности спроса. 123. Критерий оценки проекта по норме рентабельности инвестиции. 124. Задачи управления оборотным капиталом. 125. Показатель «доход/затраты» и недостатки, связанные с его применением для оценки проектов. Зав. кафедрой Экзаменационный билет по предмету ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Билет № 2 1. В чем суть рациональной политики заимствования средств? 126. Что означает термин «внутренние темпы роста»? 127. Правила принятия финансовых решений в условиях риска. 128. Подход к оценке показателя IRR для предприятий, не являющихся акционерными. 129. Понятия «ликвидность» и «риск ликвидности». 130. Временной аспект стоимости в оценках инвестиционных проектов. Зав. кафедрой Экзаменационный билет по предмету ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Билет № 3 2. Использование БРЭИ для оценки потенциала предприятия и эффективности управления. 131. Специфичность структуры активов для различных предприятий. 132. Расчет эластичности спроса. 133. Сущность временной оптимизации распределения инвестиций. 134. Компромиссная модель финансового управления оборотными средствами. 135. Достоинства и недостатки метода ранжирования проектов по чистой приведенной стоимости. Зав. кафедрой Экзаменационный билет по предмету ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Билет № 4 3.

 Финансирование проектов, механизмы смешанного финансирования, самоокупаемости, страхования, противозатратные механизмы

В случае привлечения средств для реализации проекта из- за рубежа участие опытного финансового консультанта необходимо для представления проекта в соответствии с требованиями международных стандартов, облегчающими подбор потенциальных инвесторов и кредиторов. Роль финансового консультанта могут взять на себя как консалтинговые компании, так и кредиторы, например, банк или другая финансовая организация. Важно, чтобы финансовый консультант принимал участие в разработке проекта с самого начала (существуют примеры, когда организаторы проектов затрачивали на разработку обоснования значительные средства, а проект оказывался нежизнеспособным с финансовой точки зрения); кредиторы — предоставляют кредиты для финансирования проекта, обеспечивая их возможное фондирование (например, покупка ценных бумаг и иных фондов) с учетом требований проекта. В настоящее время эффективное управление рассматривается в качестве самого ценного капитала фирмы, который позволяет наиболее эффективно осуществлять инвестиционные проекты, поэтому традиционный тип организации и управления проектами, при котором заказчик (спонсор) осуществляет функции управления, резко сокращается, уступая место прогрессивной форме управления инвестиционным проектом.

 Системы управления проектами в строительстве

Это может быть общая концепция проекта, ориентировочные сроки его реализации, технико-экономическое обоснование, первоначальная стоимостная оценка, другие укрупненные показатели. Поэтому и задачи, для решения которых возможно использование СУП так же носят общий характер: укрупненная оценка временных и стоимостных параметров проекта; оценка его реализуемости и эффективности; разработка ориентировочной концепции строительства объекта инвестирования; В этом случае, СУП просто удобный инструмент, позволяющий сконцентрировать внимание на проекте. Для укрупненных оценок довольно часто используются стоимостные и временные параметры аналогичных объектов инвестирования, поэтому весьма привлекательным представляется потенциал использования информации из уже реализованных проектов. При этом имеется возможность интеграции систем управления проектами с другим программным обеспечением, например сметным. На этой стадии систему управления проектами могут использовать инвестор-застройщик, управляющая компания, технический заказчик и т.п. Стадия тендерных торгов На этой стадии использование систем управления проектами позволяет подрядным организациям решать следующие задачи: Разработка укрупненного пилотного графика производства работ; Разработка предварительного графика финансирования; Разработка ведомостей потребности людских и материальных ресурсов для включения в пакет тендерной документации.

 Введение в управление проектами

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. Заключение.  Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире.

 Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления

Действия Стратегические инициативы - это действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании. Цели и стратегические инициативы удобно представить в виде таблицы с четырьмя колонками: «Цели», «Показатели», «Нормативы» и «Действия». Можно ввести еще одну колонку, определяющую ответственного за достижение поставленных нормативов. Пример. В таблице показана часть стратегической карты инжиниринговой компании, определяющая цели «Развить личные компетенции в области управления проектами». Цель Показатели Норматив Действия Развить личные компетенции в области управления проектами. Обучение методам управления проектами 20 чел Организовать обучение сотрудников методам управления проектами и направить их на сертификацию. Внутренне обучение участников проектов Внешнее обучение руководителей проектов Сертификация руководителей проектов Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D» 6 чел Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С» 3 чел Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов.

 Автоматизированные информационные технологии в управлении налоговой и бюджетной системами

В основе создания АИС «Налог» лежит концепция жизненного цикла программных систем. На первом этапе осуществляются анализ предметной области и разработка постановки задачи или комплекса задач. Постановка задачи осуществляется при непосредственном участии специалистов налоговой службы, чьи функции подлежат автоматизации. Сущность этого этапа состоит в обследовании организационной и функциональной структуры налогового органа и разработки технического задания, для чего используются методы информационного анализа, исследования операций, теории сложных систем. На основе технического задания разрабатывается технический проект автоматизированной системы. Целью данной стадии является создание информационно-логических моделей системы налогообложения. Важнейшей частью создания технического проекта является выбор программных средств и методов реализации проекта. В качестве критериев выбора можно назвать следующие: оптимальное соответствие информационно-логической модели налогового органа, выполнение основных функций обработки, возможность функционирования в различных операционных средах, возможность создания информационного интерфейса с другими средами и системами, перспективы развития среды с учетом современных тенденций в информационных технологиях и ряд других.